O LIVRO DE OURO DA LIDERANÇA

07/04/2016 18:16
TAMBEM TEMOS LIVROS AQUI!!.......livrosqueedificaafe.blogspot.com.br/
 
JOHN C.
MAXWELL
O LIVRO DE
OURO DA
LIDERANÇA
O maior t reinador de l íderes da atual idade apresenta as
grandes l ições de l iderança que aprendeu na vida
4° reimpressão
T r a d u ç ã o d e Or n a r d e S o u z a
Rio de Janeiro
2008
THOMAS NELSON BRASIL
Título original
Leadership Gold
Copyright © 2008 por John C. Maxwell
Edição original por Thomas Nelson, Inc. Todos os direitos reservados.
Copyright da tradução © Thomas Nelson Brasil, 2008.
Supervisão editorial
Assistente editorial
Tradução
Adaptação da Capa
Copidesque
Revisão
Projeto gráfico
Diagramação
Nataniel dos Santos Gomes Clarisse
de Athayde Costa Cintra Ornar de
Souza Valter Botosso Jr. Norma
Cristina Guimarães Braga Margarida
Seltmann Cristina Loureiro de Sá
Valter Botosso Jr. Julio Fado
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO-NA-FONTE
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
M419L
Maxwell, John C., 1947-
O livro de ouro da liderança: o maior treinador de líderes da atualidade apresenta
as grandes lições de liderança que aprendeu na vida/John C. Maxwell; tradução
de Omar Alves de Souza. -
Rio de Janeiro: Thomas Nelson Brasil, 2008.
Tradução de: The leadership gold
ISBN 978-85-6030-372-4
1. Liderança. 2. Administração de empresas. 3. Sucesso nos negocios. I. Título.
0^-4745.
CDD: 658.4092
CDU: 658:316.46
Todos os direitos reservados
à Thomas Nelson Brasil
Rua Nova Jerusalém, 345 -
Bonsucesso
Rio de Janeiro -
RJ -
CEP 21402-325
Tel.: (21) 3882-8200 -
Fax: (21) 3882-8212 / 3882-8313
www.thomasnelson.com.br
DEDICATÓRIA
O livro de ouro da liderança é dedicado a Ella
Ashley Miller, nossa quarta netinha, que nos encanta
o tempo todo com sua mansidão e doçura. Oramos
para que, ao longo da vida, possa encontrar e retirar
o "ouro" de suas lições.
AGRADECIMENTOS
Charlie Wetzel, meu redator
Stephanie Wetzel, que revisa e edita os manuscritos
Linda Eggers, minha assistente
8.
6.
2.
1.
3.
4.
5.
7.
9.
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
SUMARIO
Em busca do ouro
Quem chega ao topo sozinho fez alguma coisa
errada no caminho
A pessoa mais difícil de liderar é sempre você
É nos momentos decisivos que sua liderança se define
Nada como um chute no traseiro para saber
que você está na frente
Nunca trabalhe um dia sequer em sua vida
Os melhores líderes são aqueles que sabem ouvir
Entre na área e não saia dela
A primeira responsabilidade de um líder é descrever a realidade
Para avaliar o desempenho de um líder, observe seus liderados
Não mande patos para uma escola de águias
Mantenha o foco nas prioridades
O maior erro é não perguntar onde você está errando
Não administre seu tempo — administre sua vida
Continue aprendendo para continuar liderando
Os líderes se destacam nos momentos mais difíceis
Pessoas abandonam pessoas, não empresas
A experiência não é a melhor professora
O segredo de uma boa reunião é fazer uma reunião prévia
Estabeleça relacionamentos, não seja apenas ambicioso
Suas escolhas definem você
Influência não se dá — se empresta
Para conquistar alguma coisa é preciso abrir mão de outra
Quem começa a jornada com você raramente a termina junto
Poucos líderes alcançam o sucesso, a não ser que
muitos trabalhem para isso
Você só sabe a resposta se perguntar
As pessoas resumirão sua vida em uma frase;
defina-a desde já
Conclusão
Notas
EM BUSCA DO OURO
Confesso: já faz quase dez anos que eu queria escrever este livro. Em certo sentido,
tenho trabalhado nele durante toda a minha vida, mas prometi a mim mesmo que não me
sentaria para escrevê-lo antes de chegar aos sessenta anos. Em fevereiro de 2007, cheguei
a essa idade e comecei a colocá-lo no papel.
Minha jornada como líder tem sido notável e gratificante. Em 1964, aos dezessete
anos, comecei a ler e arquivar reflexões sobre o tema porque já sabia que a liderança seria
uma parte importante da minha carreira. Aos 22, assumi meu primeiro cargo como líder.
Em 1976, me convenci de vez de que tudo começa e termina com a liderança. Em paralelo
a essa crença, desenvolvi uma paixão: a de estudar e ensinar esse assunto tão vital por toda
a minha vida.
Aprender a liderar com eficácia tem sido um de safio e tanto. Ensinar outras
pessoas a liderar com eficácia tem sido um desafio ainda maior. A partir do final da década
de 1970, passei a me dedicar por completo ao treinamento e à produção de líderes em
potencial. Para minha satisfação, descobri que era possível desenvolver lideranças,
descoberta que me levou a escrever meu primeiro livro sobre o tema, em 1992, intitulado
Desenvolva sua liderança. De sde então, escrevi muitos outros. Por mais de trinta anos, seja
exercendo, seja ensinando, a obra de minha vida esteve relacionada com liderança.
AGREGUE VALOR A SUA L IDE RANÇA
Este livro é resultado de anos de vivência dentro de um ambiente de liderança, bem como
de aprendizado, na base da tentativa e erro, do que signi fica ser um líder. As lições que
aprendi foram pessoais e, via de regra, bem simples, ainda que tenham provocado um
impacto profundo. Passei minha vida inteira reunindo essas riquezas de sabedoria. Imagino
cada capítulo deste livro como uma pepita de ouro. Nas mãos das pessoas apropriadas,
essas riquezas agregarão um enorme valor à capacidade de liderança. Ao ler este livro, por
favor, compreenda que:
1. Ainda estou aprendendo o que é a liderança. Ainda não cheguei ao
fim dessa jornada, e este livro também não é minha resposta definitiva com relação ao
talento e à capacidade para liderar. Enquanto esta obra estava sendo impressa e chegava às
livrarias, eu já descobria mais algumas idéias que poderia ter incluído. Sabe por quê?
Porque continuo aprendendo e crescendo a cada dia. Espero que esse processo não pare até
o dia de minha morte. Desejo continuar cavando mais pepitas de ouro que possa
compartilhar.
2. Muitos ofereceram valiosas contribuições para as riquezas
apresentadas neste livro. Um dos capítulos desta obra é intitulado "Um líder só
é bem-sucedido quando várias pessoas trabalham para isso". Isso, certamente, foi verdade
no que diz respeito à minha experiência pessoal. Já se disse que aprender com seus
próprios erros é sinal de sabedoria. Se mais sábio, porém, é quem aprende com os erros dos
outros, o maior sábio de todos é aquele que aprende com o sucesso. Hoje em dia, aprendo
com a experiência de muitos líderes que agregaram um imenso valor à minha vida. No
futuro, espero que você também possa se valer de minha experiência.
3. 0 que ensino pode ser assimilado por praticamente qualquer
pessoa, O filósofo grego Platão afirmou: "Boa parte do processo de aprendizado
consiste em relembrar o que já sabemos." E essa é a melhor maneira de aprender. Como
escritor e professor, o que procuro fazer é aproveitar aquilo que as pessoas já intuem para
ajudá-las a realmente compreender
o assunto de uma forma nova e cristalina. 'lento criar aqueles momentos do tipo: "Arrá!
Então era isso!" Embora minha experiencia em termos de liderança tenha sido marcada
pela perspectiva do que está diante de mim, comecei a entender melhor esse processo
quando comecei a olhar para trás. Atualmente, já na casa dos sessenta anos, quero compartilhar
com você as lições mais importantes que aprendi como líder. Este livro é minha
tentativa de reunir todo o ouro que já garimpei, com muito esforço, na base da tentativa e
erro, e colocá-lo na prateleira mais baixa, ao seu alcance, de modo que os líderes (tanto os
inexperientes quanto os mais tarimbados) possam ter acesso a essa riqueza. Não é
necessário ser nenhum especialista para compreender o que estou tentando ensinar, e
ninguém precisa ser diretor-executivo de nenhuma empresa para colocar esses princípios
em prática. Meu objetivo não é im- pactar os leitores como Charlie Brown diante de seu
castelo de areia. Em uma de suas histórias em quadrinhos, Charlie Brown está admirando
o castelo de areia que acabava de construir na praia quando, de repente, cai um temporal e
destrói todo o seu trabalho. Quando olha para a areia e vê tudo lisinho onde antes se erguia
sua obra de arte, ele exclama: "Deve haver alguma lição a ser aprendida com isso, mas não
tenho a mínima idéia do que seja". Meu objetivo não é o de impressionar os leitores com
conhecimentos e sacad as que só servem para iludir, mas o de ser um amigo capaz de
oferecer algum tipo de ajuda.
4. Boa parte das riquezas da liderança que compartilho com
você neste livro é resultado de erros que cometi. Apren di algumas
coisas com bastante sofrimento; só mencioná-las ainda me causa dor. Ainda que não me
esqueça das muitas vezes em que cometi erros, tudo isso me serve de incentivo, pois fico
satisfeito quando reconheço que hoje sou mais sábio do que era no passado. O poeta
Archibald MacLeish declarou: "Só existe algo mais doloroso do que aprender com a
experiência — é não a prender nada com ela." Com freqüência, vejo pessoas que cometem
erros e, de maneira obstinada, seguem em frente só para voltar a errar do mesmo jeito mais
adiante. Cheias de determinação, elas se convencem do seguinte: "Continue tentando, não
pare!" Na verdade, seria muito melhor se dissessem assim: "Tente. Em seguida, pare para
pensar e mudar. Só então tente novamente."
5.
Sua capacidade de se tornar um líder melhor depende das
iniciativas que
VOCÊ
toma.
Ler um livro nunca é suficiente para fazer diferença
na vida. O fator com maior potencial de transformar você num líder cada vez melhor é a sua
iniciativa. Por favor, não considere este livro como um mapa de atalhos para o sucesso.
Trabalhe em cada pepita de
ouro a fim de transformá-la em alguma coisa útil que possa
ajudá-lo a desenvolver sua liderança. Não seja como o garoto que jogava xadrez com o avô
e reclamou: —
Ah, essa não, vovô! De novo? O senhor ganha todas!
O que você queria que eu fizesse? —
perguntou o avô. —
Que perdesse de propósito?
Se eu fizesse isso, você não aprenderia nada.
Mas eu não quero aprender nada mesmo —
respondeu o menino. —
Só quero ganhar o
jogo. Querer vencer não é o suficiente. É preciso passar por um processo de
aprimoramento.
Isso exige paciência, perseverança e determinação. William A. Ward
afirmou: "Lembrar uma grande verdade é algo admirável, mas aplicar uma grande verdade
na vida é sinal de sabedoria."
Minha sugestão é a de que você mantenha este livro ao seu lado até que
se torne
parte de sua vida. O escritor e professor Peter Senge define o aprendizado como "um
processo que ocorre ao longo do tempo, e sempre integra o pensamento e a ação". E vai
além: "Aprender é uma atividade altamente referencial [...] O aprendizado ocorre no
contexto de algo muito significativo, no momento em que o aprendiz toma a iniciativa de
agir."
Se você é um líder emergente, recomendo que dedique 26 semanas ao
aprimoramento de sua liderança a partir do conteúdo deste livro —
uma semana para cada
capítulo. Leia um de cada vez e, em seguida, siga as instruções que estão na parte dedicada
à aplicação dos princípios. Se você permitir que as lições sejam internalizadas e se
transformem em ações concretas antes de passar ao capítulo seguinte, acredi to que, no
tempo oportuno, surgirão mudanças positivas de modo impressionante em sua liderança.
Caso você seja um líder mais experiente, use 52 semanas. Por que levar o dobro de
tempo? Porque, depois de trabalhar os princípios de um capítulo em seu estilo de liderança,
você deve dedicar uma semana a mais para transmiti-los às pessoas que orienta. Quando
chegar ao fim do ano, não apenas você terá se desenvolvido, como também terá ajudado
outros líderes emergentes a alcançar o mesmo nível de excelência!
Cada capítulo contém o "Momento do mentor", incluído logo depois dos exercícios
práticos, com o objetivo de ajudar o leitor. Ali ele encontrará sugestões que podem ajudar
no desenvolvimento da liderança, sempre relacionadas
à área de especificidade do capítulo correspondente. É preciso alcançar certo
nível de harmonia e confiança no relacionamento com as pessoas que deseja orientar antes
de colocar algumas dessas sugestões em prática. Se você ainda não chegou nesse ponto,
invista algum tempo para fortalecer esse relacionamento, de modo que possa mobilizar a
vida de seus liderados.
LIDERANÇA FAZ MUITA DIFERENÇA
Pergunto-me: por que se dar a tanto trabalho só para aprender mais sobre a questão da
liderança? Ou, na mesma linha: por que trabalhei tanto para aprender sobre liderança e
garimpar pepitas de ouro durante quarenta anos? A resposta é: porque a boa liderança
sempre faz muita diferença! Tenho comprovado os resultados de uma boa liderança. Já tive
oportunidade de testemunhar bons líderes virando empresas de cabeça para baixo, com um
impacto altamente positivo na vida de milhares de pessoas.
Para ser sincero, liderança não é uma coisa fácil de ser aprendida, mas por que vale
tanto a pena? Afinal, ainda que se tornar um líder melhor gere benefícios, também exige
grande esforço. A liderança requer muito das pessoas que desejam desenvolvê -la. É
exigente e complexa. Entenda o que estou querendo dizer:
♦ Liderança é a disposição de assumir riscos.
♦Liderança é o desejo apaixonado de fazer diferença.
♦ Liderança é se sentir incomodado com a realidade.
♦ Liderança é assumir responsabilidades enquanto outros inventam
justificativas.
♦Lide rança é enxergar as possibilidades de uma situação enquanto outros só
conseguem ver as dificuldades.
♦Lide rança é a disposição de se destacar no meio da multidão.
♦Liderança é abrir a mente e o coração.
♦ Liderança é a capacidade de subjugar o ego em benefício daquilo que é
melhor.
♦ Liderança é evocar em quem nos ouve a capacidade de sonhar.
♦L iderança é inspirar outras pessoas com uma visão clara da contribuição que
elas podem oferecer.
♦ Liderança é o poder de potencializar muitas vidas.
♦Liderança é falar com o coração ao coração dos liderad os.
♦ Liderança ó a integração do coração, da mente e da alma.
♦ Liderança é a capacidade de se importar com os outros e, ao fazer isso, liberar
as idéias, a energia e a capacidade dessas pessoas
♦ Liderança é o sonho transformado em realidade.
♦Liderança é, acima de tudo, corag em.
Se essas reflexões sobre a liderança aceleram sua pulsação e mexem com seu
coração, aprender mais sobre esse assunto fará uma grande diferença em sua vida, e por sua
vez você será capaz de fazer uma grande diferença na vida de outras pessoas. Vire a página
e vamos começar.
A
SOZINHO FEZ ALGUMA COISA
1
QUEM CHEGA AO TOPO
ERRADA NO CAMINHO
geração de meu pai acreditava que os líderes jamais deveriam se aproximar demais das
pessoas que lideravam. "Mantenha certa distância" era uma frase que eu ouvia com muita
freqüência. Acreditava-se que os bons líderes deviam estar um pouco acima e além dos
liderados. Por causa disso, quando comecei minha jornada como líder, tomei as medidas
necessárias para assegurar que fosse mantida alguma distância entre mim e minha equipe.
Tentava estar por perto para liderá-la, mas longe o suficiente para não ser influenciado por
ela.
Essa busca de equilíbrio logo se tornou fonte de muitos conflitos internos. Com toda
a sinceridade, eu gostava de me manter perto das pessoas que liderava. Além disso, sentia
que um de meus pontos fortes era minha capacidade de interagir com elas. Esses dois fatores
fizeram com que eu questionasse a orientação que recebera sobre distância. E não deu outra:
poucos meses depois de aceitar meu primeiro cargo de liderança, eu e minha esposa,
Margaret, começamos a desenvolver amizades muito próximas. Adorávamos nosso trabalho
e as pessoas daquela organização.
Assim como acontece com muitos líderes em início de carreira, eu sabia que não
ficaria naquele primeiro emprego para sempre. Foi uma boa experiência, mas logo eu já
estava pronto para enfrentar desafios maiores. Três anos depois, eu pedia demissão para
passar a ocupar outro cargo em
Lancaster, Ohio. Nunca esquecerei a reação da maioria ;i minha decisão: "Como você pôde
lazer isso, depois de tudo o que fizemos juntos?" Mui- tos se mostraram magoados, crendo
que minha saída era uma questão pessoal, e isso me aborreceu muito. Na mesma hora, as
palavras daqueles líderes do passado vieram à minha mente: "Não se aproxime demais das
pessoas". Quando deixei aquele cargo para assumir outra posição de liderança, prometi a
mim mesmo evitar que as pessoas se aproximassem muito dali para a frente.
DESSA VEZ É PESSOAL MESMO
Em meu segundo cargo, e pela primeira vez em minha carreira como líder, eu poderia
contratar uma equipe para me ajudar. Havia um rapaz que me parecia bastante promissor,
por isso o contratei e comecei a me dedicar ao seu desenvolvimento pessoal. Não demorou
muito para eu descobrir que treinar e desenvolver pessoas não é apenas uma habilidade —
também é motivo de alegria.
Eu e aquele integrante da equipe fazíamos tudo juntos. Uma das melhores maneiras
de treinar pessoas é lhes permitir observar o que fazemos, oferecer algumas orientações e,
em seguida, deixar que tentem fazer a mesma coisa por si. Era isso o que eu fazia com ele.
Foi minha primeira experiência como mentor.
Eu achava que tudo estava indo muito bem. Foi então que, certo dia, descobri que
ele usara algumas informações delicadas que eu havia partilhado com ele e violara minha
confiança, revelando-as a outras pessoas. Aquilo não apenas me magoou como líder, mas
também como pessoa. Senti-me traído. Nem é preciso dizer que o dispensei. E mais uma
vez as palavras dos líderes mais experientes ecoaram em meus ouvidos: "Não se aproxime
demais das pessoas."
Dessa vez eu havia aprendido minha lição. Tomei novamente a decisão de manter
distância. Contrataria uma equipe para executar determinadas tarefas e cuidaria de meu
trabalho. E só nos reuniríamos uma vez por ano, na festa de Natal!
Por seis meses, fiz o que era necessário para garantir esse distanciamento
profissional. Foi então que, certo dia, percebi que manter todo mundo longe era uma
espada de dois gumes. A boa notícia era que, se eu continuasse a agir daquela maneira,
ninguém jamais voltaria a me magoar. Mas
a notícia ruim era que eu também nunca poderia contar com ninguém para
me ajudar. Assim, aos 25 anos de idade, tomei uma decisão: na condição
de líder, eu passaria a "caminhar com cuidado entre a multidão". Dedicaria
tempo (e assumiria os riscos implícitos) à tarefa de me aproximar das pessoas
e lhes permitir sua aproximação. Finalmente, me comprometi a amar
as pessoas antes de começar a tentar liderá-las. Essa escolha poderia, por
vezes, me deixar numa situação de vulnerabilidade. Eu poderia ser magoado.
Mesmo assim, aqueles relacionamentos mais próximos me permitiriam
tanto ajudá-las como ser ajudado. Foi uma decisão que mudou minha vida
e meu estilo de liderança.
SOLIDÃO NÃO É UM
PROBLEMA DA LIDERANÇA
Há uma charge na qual um executivo aparece sentado e desolado atrás de
uma mesa imensa. Do outro lado, de pé, um homem humilde usando roupas
de trabalho confidencia: "Se isso serve de consolo para o senhor, a gente
também se sente solitário quando está na base da pirâmide." Estar no topo
não significa que você precisa ficar sozinho. O mesmo vale para quem está
na base. Já conheci gente solitária na base da pirâmide, no topo e no meio.
Hoje percebo que a solidão não é um problema relacionado à posição que
se ocupa, mas uma questão de personalidade.
Em geral, as pessoas imaginam o líder sentado sozinho, no alto da montanha,
olhando o que seu pessoal está fazendo lá embaixo. Ele é um sujeito
separado dos outros, isolado e solitário — daí aquela frase famosa, segundo
a qual "é grande a solidão quando se está no topo". Mas eu argumentaria que
essa frase nunca foi proferida por um grande
líder. Se você está em posição de liderança e
se sente em completa solidão, isso é um sinal
de que está fazendo alguma coisa errada.
Pense nisso. Se você é uma pessoa solitária,
isso significa que ninguém está seguindo sua
liderança. E se ninguém segue sua liderança,
você não está liderando ninguém!
Que tipo de líder deixaria todo mundo
para trás e seguiria sozinho sua jornada?
Só o egoísta. Os bons líderes levam outros
consigo para o topo. Promover a ascensão de outros é requisito fundamental
para a liderança eficaz. Isso é bem difícil de se fazer quando o líder se
problema relacionado
personalidade.
questão de
ocupa, mas uma
à posição que se
A solidão não é um
mantém distante, pois desconhece as necessidades dos liderados, não tem
idéia dos sonhos c|iie eles desejam realizar nem lhes sente a pulsação. Além
disso, se não há resultado visível dos esforços da liderança, será preciso
mudar o líder.
ALGUNS FATOS SOBRE O TOPO
Considero a questão da liderança algo tão pessoal que o assunto tem me rendido
muitas reflexões ao longo dos anos. Apresento aqui algumas delas:
Ninguém jamais chegou ao topo sozinho
Poucos líderes alcançam o sucesso sem o trabalho de muita gente. Nenhum
líder é bem-sucedido se não contar com ajuda. Infelizmente, assim que chegam
ao topo, alguns líderes perdem tempo tentando empurrar para baixo
os que estão lá. Bancam os reis da cocada preta por insegurança ou medo
da competitividade. Isso pode até dar certo por
algum tempo, ma s geralmente não dura muito.
Derrubar prováveis adversários é algo que cons ome
tempo e energia demais, e quem faz isso se
preocupa com gente que provavelmente está fa -
zendo o mesmo. Em vez disso, por que não estender
a mão a essas pessoas para que subam e
propor a elas que se juntem a você no topo?
Chegar ao topo é fundamental quando se deseja levar os
outros consigo
Há muita gente no m undo sempre disposta a dar conselhos sobre o que não
conhece. São como agentes de viagem mal-intencionados, que lhe vendem
uma passagem bem cara desejando "Espero que aprecie a viagem" e, depoi s,
nunca mais são vistos. Os bons líderes, por sua vez, são como guias turísticos
de verdade. Conhecem o território porque já fizeram aquela viagem
antes, e fazem o que podem para tornar o passeio agradável e proveitoso
para todo mundo.
A credibil idade de um líder começa com o sucesso pessoal e se confir -
ma na iniciativa de ajudar os outros a alcançar sucesso também. Para ganhar
credibilidade, é preciso que você demonstre possuir três características:
Os bons
líderes levam
outros consigo
para o topo.
♦Iniciativa: você precisa se levantar para subir.
♦ Sacrifício: você precisa abrir mão para subir.
♦Maturidade: você precisa se desenvolver para subir.
Se você mostrar o caminho das pedras, as pessoas desejarão seguir
sua liderança. Quanto mais alto você chegar, maior será o número de pessoas
dispostas a viajar ao seu lado.
Levar mais gente para o topo é mais gratificante do que
chegar lá sozinho
Há alguns anos, tive o privilégio de me apresentar no mesmo palco de Jim
Whittaker, o primeiro alpinista norte-americano a escalar o monte Everest.
Durante o almoço, perguntei o que lhe proporcionava maior sentimento de
realização como alpinista. Surpreendi-me
com sua resposta: "Já ajudei mais gente a
chegar ao cume do monte Everest do que
qualquer outra pessoa. Levar outros ao
ponto mais alto, sabendo que nunca poderiam
chegar lá sem meu auxílio, é minha
maior proeza."
Esse tipo de declaração é muito
comum aos maiores guias de escaladas.
Anos atrás, assisti a uma entrevista com
um guia no programa jornalístico 60 Minutes
[60 minutos]. Algumas pessoas haviam morrido numa tentativa de
escalar o monte Everest, e a seguinte pergunta foi dirigida a um guia que
sobreviveu:
— Será que os guias morreriam se não estivessem levando outras
pessoas consigo para o topo da montanha?
— Não — respondeu ele —, mas o propósito dos guias é levar as
pessoas para o cume.
— Por que os alpinistas arriscam sua vida para chegar ao pico das
montanhas? — perguntou a pessoa que o entrevistava.
— Está na cara que você nunca subiu até o topo de uma montanha
— comentou o guia.
Lembro-me de pensar comigo mesmo que os guias de escalada e os
líderes possuem muitas coisas em comum. Há uma diferença bem grande
entre um chefe e um líder. O chefe diz: "Vá!" Já o líder diz: "Vamos!" O pro-
A credibilidade de
um líder começa com
o sucesso pessoal e
se confirma na
iniciativa de ajudar
os outros a alcançar
sucesso também.
pósito cia liderança e conduzir outros para o topo. E quando você conduz gente que, de
outra forma, não conseguiria chegar lá, é tomado por uma sensação que não se compara a
nada neste mundo. Para aqueles que nunca passaram por essa experiência, é impossível
tentar explicar. Porém, para os que já passaram, qualquer explicação é desnecessária.
Geralmente, os líderes não estão no topo
Os líderes raramente ficam muito tempo parados. Eles estão em constante mudança. Às
vezes, estão descendo a montanha para descobrir novos líderes em potencial. Em outras
oportunidades, estão na escalada com um grupo de pessoas. Os melhores dedicam a maior
parte de seu tempo servindo outros líderes e levando-os para o alto. Jules Ormont afirmou:
"O grande líder nunca se coloca acima daqueles que o seguem, a não ser quando se trata de
assumir responsabilidades". Bons líderes que mantêm a interação com seu pessoal es tão
sempre se inclinando: é a única maneira de estender a mão para baixo a fim de puxar os
outros para cima. Se você deseja ser o melhor líder possível, não permita que a
insegurança, a mesquinhez ou o ciúme o impeçam de ajudar outras pessoas.
CONSELHOS PARA LÍDERES SOLITÁRIOS
Se você chegou à conclusão de que está longe demais de seu pessoal (seja por força do
acaso ou de modo intencional), então está na hora de mudar. Sim, haverá riscos. Pode ser
que magoe alguém ou que alguém magoe você. Mas, se deseja, de fato, exercer a melhor
liderança possível, não há alternativa. Veja aqui como dar início a esse processo:
l. Evite pensar apenas no cargo. Na liderança, contam tanto o cargo quanto os
relacionamentos. Aquele que a considera de um ponto de vista relacionai nunca ficará
sozinho. O tempo dedicado à construção de bons relacionamentos gera amizades sólidas.
Já os líderes que se preocupam apenas com o cargo costumam ser solitários, promovendo
distanciamento sempre que usam o título e a autoridade que possuem para persuadir sua
equipe a cumprir alguma tarefa. Em essência, a mensagem que passam é: "Estou aqui em
cima, vocês estão aí embaixo. Portanto, obedeçam." Isso faz com que as pessoas se sintam
diminuídas, alienadas, e cria uma barreira entre elas e o líder. As boas lideranças não
menosprezam as pessoas — pelo contrário, as potencializam.
Todos os anos, dedico boa parte de meu tempo ao ensino dos princípios da
liderança em vários países. Determinar a liderança pelo cargo é algo muito comum em
vários países em desenvolvimento, cujos líderes se esforçam
por proteger e reforçar sua posição de po
Na liderança, contam
eles têm permissão para ocupar o
tanto o cargo quanto
topo, e presume-se que todos os demais
os relacionamentos.
devam segui-los. Infelizmente, essa prática evita que os líderes em potencial se
desenvolvam, além de gerar solidão para os que ocupam a liderança.
Se você se encontra numa posição de liderança, em vez de confiar em seu título
para garantir o apoio das pessoas que o seguem, construa relacionamentos. Conquiste-as.
Dessa forma, jamais será um líder solitário.
2.
Fique atento tanto aos fracassos quanto aos aspectos
negativos do sucesso.
Assim como o fracasso, o sucesso pode ser bem perigoso.
Sempre que alguém passa
a se considerar "um sucesso", começa a se apartar das outras
pessoas que classifica como "menos bem-sucedidas". Passa a acreditar que não precisa de
sua companhia, por isso se afasta delas. Ironicamente, o fracasso também leva a esse
distanciamento, mas por outras razões. Se você se considera "um fracasso", começa a
evitar os outros porque não quer mais ver ninguém. Esses dois extremos podem criar um
isolamento que não é nada saudável.
3.
Compreenda que o seu negócio se baseia em relacionamentos.
Os melhores líderes sabem que liderar pessoas pressupõe amálas
também!
Líderes menos capazes assumem a atitude oposta, dizendo: "Eu amo a humanidade; o que
estraga são as pessoas!" Mas os bons líderes compreendem que as pessoas não se importam
com o quanto você sabe até saberem quanto você se importa com elas. É preciso amar as
pessoas, caso contrário você nunca lhes agregará valor. E, se você se tornar indiferente a
elas, pode estar a apenas alguns passos de se tornar um manipulador. Nenhum líder deve
fazer isso.
Jamais.
4.
Torne-se um participante da Lei da Relevância.
A Lei do
Significado, contida no livro
The 17 Indisputable Laws of Teamwork
[As 17 incontestáveis
leis do trabalho em equipe], estabelece: "Um é pouco para alcançar a grandeza." Não há
realização de genuíno valor que tenha sido
der. Só
alcançada por trabalho solitário. Desafio você a se lembrar de pelo menos uma. (Já fiz esse
mesmo desafio em várias conferências, durante muitos anos, e ninguém conseguiu até hoje
se lembrar de uma pessoa sequer!)
Com toda a honestidade, se você é capaz de realizar, por conta própria, a visão que
possui para sua vida e seu trabalho, então significa que está mirando muito baixo. De vez
em quando, alguém se apresenta a mim com estas palavras: "Sou uma pessoa que alcançou
realização sem a ajuda de ninguém". Geralmente, sinto-me tentado a responder: "Que
pena. Se você fez tudo por conta própria, então não conseguiu fazer muita coisa."
Em minhas empresas, não tenho funcionários — conto com companheiros de
equipe. Sim, pago salários às pessoas, ofereço benefícios empre- gatícios. Só que elas não
trabalham para mim; trabalham comigo. Trabalhamos juntos para cumprir a visão. Sem
elas, não serei bem-sucedido. Sem mim, elas também não serão. Somos uma equipe.
Atingimos nossas metas juntos. Precisamos uns dos outros. Se não precisássemos, um de
nós estaria no lugar errado.
Trabalhar em equipe dentro de uma visão comum pode se revelar uma experiência
formidável. Há alguns anos, quando os tenores José Carreras, Placido Domingo e Luciano
Pavarotti se apresentaram juntos, um jornalista tentou descobrir se havia algum espírito de
competição entre eles. Cada um daqueles cantores era uma estrela da música, e o jornalis ta
acreditava que poderia denunciar algum tipo de rivalidade entre eles. Domingo tratou de
acabar com aquela idéia: "Na música, é preciso concentrar-se ao máximo e abrir o
coração", explicou. "Não é possível haver rivalidade quando as pessoas estão fazendo
música juntas."
Por muitos anos, e até hoje, tenho procurado manter o mesmo tipo de atitude em
relação às pessoas com quem trabalho. Nosso foco está naquilo que tentamos realizar
juntos, e não nas hierarquias, no distanciamento profissional ou na preservação do poder.
Percorri um caminho muito longo desde o início de minha jornada como líder até agora. No
começo, minha atitude me levou a sentir solidão por estar no topo. Mas isso mudou,
seguindo uma progressão que pode ser sintetizada mais ou menos assim:
♦ "Quem está no topo vive solitário."
♦ "Se estou sozinho no topo, é sinal de que estou fazendo alguma
coisa errada ."
♦ "Suba até o topo e fique comigo."
♦ "Vamos chegar ao topo juntos."
♦ "Não estou sozinho no topo."
Atualmente, nunca "subo a montanha" sozinho. Minha função é as segurar que a
equipe esteja toda junta no momento da subida. Alguns dos meus convidados na jornada
acabam me ultrapassando e chegando ainda mais alto que eu. Isso não me aborrece. Se eu
sei que fui capaz de lhes dar uma mão e incentivá-los a subir, então me sinto muito
realizado. Às vezes, eles retribuem o favor e me oferecem a mão para que eu suba até o
mesmo nível que estão ocupando. Também sou grato por isso.
Se você é líder e se sente isolado é porque está fazendo algo errado. Na liderança,
a solidão é uma questão de escolha. Eu escolhi caminhar acompanhado. Espero que você
faça o mesmo.
QUEM CHEGA AO TOPO SOZINHO FEZ
ALGO ERRADO NO CAMINHO
APLICAÇÃO PRATICA
1. Você é melhor na ciência ou na arte da liderança? Alguns líderes são melhores na
área técnica da liderança: estratégia, planejamento, finanças etc. Outros são melhores no
que se refere às pessoas: interação, comunicação, compartilhamento da visão, motivação
etc. Qual é seu ponto mais forte? Se você está mais para um líder técnico, nunca perca de
vista o fato de que liderança tem a ver com pessoas. Tome iniciativas que permitam o apri -
moramento de suas habilidades relacionais. Tente caminhar calmamente pelos corredores
de modo que possa conversar com as pessoas e conhecê-las melhor. Leia livros ou faça
cursos. Peça a algum amigo que seja bom em relacionamentos pessoais para lhe dar
algumas dicas. Procure por bons conselheiros. Faça o que for necessário para se
desenvolver.
2. Por que você deseja chegar ao topo? A maioria das pessoas possui o desejo natural de se
aprimorar na vida. Para muitas delas, isso significa subir os degraus da carreira
profissional e, assim, alcançar uma posição
mais elevada. Se a sua motivação para a liderança limita se a avançar na carreira e buscar
desenvolvimento profissional, então você corre o risco de se tornar aquele tipo de líder
carreirista que finge ser o rei da cocada preta diante dos colegas e funcionários. Dedique
algum tempo a uma in- trospecção séria para descobrir de que maneira sua liderança pode
e deve beneficiar outras pessoas.
Qual é o tamanho de seu sonho? Qual é o seu sonho? O que você gostaria de realizar em
sua vida e sua carreira? Se é algo que você pode alcançar sozinho ou sozinha, então está
gastando seu potencial de liderança à toa. Qualquer coisa que seja importante só vale
mesmo a pena quando é feita em equipe. Sonhe grande. Que tipo de realização acha que
poderia exigir mais de você do que apenas esforço próprio? Com que tipo de companhei ros
de equipe você precisaria contar para alcançar essas realizações? Até que ponto ess e
empreendimento beneficiaria essas pessoas, você ou a sua organização? Amplie seu jeito
de pensar e, assim, estará mais propenso a pensar em chegar ao topo junto com sua equipe.
MOMENTO DO MENTOR
Na condição de mentor na área de liderança, é
tarefa sua avaliar de que maneira as pessoas sob sua
orientação lidam com os relacionamentos. Algumas
delas terão dificuldades para interagir com os colegas.
Se detectar essas dificuldades em qualquer ponto na
hierarquia da organização, procure treiná-las nessa
ár-ea e ajudá las a interagir.
A PESSOA MAIS DIFÍCIL DE
LIDERAR É SEMPRE VOCÊ
Durante a abertura para perguntas e respostas após determinada conferência de que
participei, um dos ouvintes quis saber:
— Qual foi seu maior desafio até hoje como líder?
Acredito que minha resposta tenha surpreendido a todos naquele auditório.
— Liderar a mim mesmo! — revelei. — Esse sempre foi meu maior desafio como
líder.
Penso que isso vale para todos os líderes, independentemente dos liderados e de
suas realizações. Quando consideramos a vida de líderes de destaque na História,
costumamos presumir que eram pessoas muito centradas. Mas, em um exame mais
cuidadoso da vida de cada um deles — por exemplo, o rei Davi, o presidente
norte-americano George Washington ou o líder britânico Winston Churchill —, veremos
que tinham dificuldade para liderar a si mesmos. É por isso que reitero: a pessoa mais difícil
de liderar é sempre você. É como Walt Kelly disse na tira de quadrinhos do personagem
Pogo: "Encontramos o inimigo, e o inimigo somos nós."1
Reconhecer que liderar a mim mesmo é um desafio traz à minha memória algumas
lembranças dolorosas. Muitos de meus colapsos como líder foram de ordem pessoal. Numa
carreira de liderança que se espalhou por quase quatro décadas, cometi muitos erros, mas só
passei por quatro
2
grandes crises como lider e Lamento muito dizer que todas elas foram por culpa
minha.
A primeira aconteceu em 1970, pouco depois de assumir meu primeiro cargo
oficial de liderança. Depois de dois anos de trabalho, consegui dar andamento a vários
projetos, conquistando o apoio geral. No entanto, certo dia percebi que minha organização
não tinha uma direção, um norte. Sabe qual o motivo? Faltava-me a capacidade de priorizar
o mais importante e colocar minha liderança em um foco mais apropriado. Como jovem
líder, eu ainda não havia compreendido que atividade não equivale necessariamente à
realização. Por causa disso, meu pessoal, seguindo meu exemplo, também ficou andando a
esmo por um ano e quatro meses. No fim das contas, eu não estava conduzindo aquelas
pessoas a lugar nenhum.
A crise seguinte ocorreu em 1979. Naquela época, eu me senti na obrigação de
optar por tomar uma entre duas direções. Embora tivesse alcançado sucesso em minha
segunda posição de liderança, havia compreendido que, se minha intenção era a de alcançar
plateias maiores (o que sentia ser a coisa certa a fazer), teria de deixar a organização da
qual fazia parte havia doze anos. Minha incerteza e as transformações pessoais com as
quais precisei lidar tiveram um impacto negativo sobre a organização que eu liderava. Eu
perdi o foco, e minha visão para a organização se tornou um tanto nebulosa. Minha paixão
e minha energia também começaram a desvanecer. Quando um líder não está focado, ele
não consegue ser tão eficaz quanto poderia. Por causa disso, não avançávamos com
eficácia.
A terceira crise aconteceu em 1991, quando eu estava sobrecarregado de trabalho e
sem equilíbrio em minha vida. Por ter liderado minha organização com sucesso por dez
anos, eu pensava poder tomar alguns atalhos. Tomei, portanto, três decisões importantes
num período muito curto sem a devida diligência. Também não dediquei o tempo
necessário à preparação de meus liderados antes de iniciar o processo. Que grande erro!
Como resultado, despreparada, minha equipe não pôde assimilar as decisões que eu
tomara. De minha parte, eu também não estava preparado para sua reação. Aquela
confiança que eu levara dez anos para granjear mostrou-se comprometida e, para complicar
ainda mais minha situação, os membros da equipe que questionavam minhas decisões
passaram a se recusar a seguir minha liderança. Foi quando perdi a paciência. Cheio de
raiva, pensei: "Qual é o problema dessa gente? Por que não aceitam o que falo nem fazem
o que mando?" Semanas depois, percebi que o problema era eu. Por fim, tive de pedir
desculpas a todo mundo por minha atitude.
A quarta crise foi em 2001 e envolveu um integrante de minha equi -
pe que eu tive de dispensar. Contarei mais sobre esse caso no capítulo intitulado
"A primeira responsabilidade de um líder é definir a realidade".
No fim das contas, minha falta de iniciativa para tomar decisões difíceis
custou-me não só muito dinheiro, mas também a perda de membros importantes.
Mais uma vez, eu era a origem do problema.
JULGUE VOCÊ MESMO
Se formos honestos, teremos de admitir que as pessoas mais complicadas
de liderar somos nós mesmos. Em geral, não precisamos nos preocupar
com a competitividade. Se fracassamos, é apenas porque nós mesmos nos
desclassificamos. Isso também vale para os líderes. Somos nossos próprios
piores inimigos. Por que isso acontece?
Não nos vemos do mesmo modo que vemos os outros
Os muitos anos como conselheiro me ensinaram uma coisa muito impor -
tante: não temos uma visão realista de nós mesmos. A natureza humana
parece nos dotar da habilidade de formular
conceitos sobre todas as pessoas
do mundo — exceto nós mesmos. É por
isso que em meu livro Vencendo com as
pessoas começo com o Princípio do Espelho,
segundo o qual "a primeira pessoa
que devemos analisar somos nós". Se
você não olhar para si de modo realista,
nunca conseguirá compreender onde estão
suas dificuldades pessoais. E se você
não consegue vê-las, não será capaz de
liderar a si mesmo com eficácia.
Somos mais críticos em relação aos outros ao que a nos
mesmos
Costumamos adotar critérios totalmente diferentes quando tratamos de
julgar a nós mesmos e aos outros. Nossa tendência é julgar os outros
de acordo com suas ações, mas a nós mesmos por nossas intenções. Isso
é padrão. Mesmo quando fazemos algo errado, se acreditamos que nossas
A natureza humana
parece nos dotar da
habilidade de
formular conceitos
sobre todas as
pessoas do mundo
— exceto nós
mesmos.
motivações foram positivas, costumamos nos recusar a assumir qualquer
culpa. Além disso, nós nos precipitamos àquele erro várias vezes antes de
lomar uma atitude e mudar nosso comportamento.
Segredos para quem deseja liderar a si mesmo
A verdade é que, para sermos bem-sucedidos num empreendimento, precisamos
aprender a deixar de ser obstáculo para nosso próprio caminho. Tratase
de uma verdade que vale tanto para líderes quanto para qualquer pessoa.
por saber há muitos anos que a pessoa mais difícil de liderar sou eu mesmo,
tomei algumas iniciativas que me ajudam a deixar de ser obstáculo. Ao mesmo
tempo em que colocava essas quatro iniciativas em prática, eu tentava me
liderar melhor, o que seria o pré-requisito para liderar outras pessoas:
1. Aprenda a se submeter à autoridade dos outros, o bispo
Fulton J. Sheen declarou: "A civilização está sempre em perigo quando o direito
de comandar é concedido àqueles que nunca aprenderam a obedecer."
Apenas um líder que já passou pela experiência
de ser liderado e se saiu bem
sabe como exercer a liderança de maneira
eficiente. A boa liderança exige a
compreensão do mundo em que vivem
os liderados. A interação torna-se possível
porque você já passou pelo que
eles estão passando. Sabe muito bem o
que significa estar sob uma autoridade
e, por essa razão, tem uma noção apropriada
sobre o exercício da liderança.
Por sua vez, os líderes que nunca se saíram
bem quando estiveram sob alguma autoridade tendem a ser orgulhosos
demais, sem noção, rígidos demais e autocráticos. Se essas palavras
descrevem o seu tipo de liderança, então você precisa fazer um exame de
consciência. Afinal de contas, líderes arrogantes raramente são muito eficazes.
Alienam as pessoas a quem lideram, os colegas de trabalho e até aqueles
que exercem autoridade sobre eles. Aprenda a se submeter à liderança
dos outros para que, dessa maneira, torne-se um líder mais humilde... e
mais eficaz.
A civilização está sempre
em perigo quando o direito
de comandar é concedido
àqueles que nunca
aprenderam a obedecer.
BISPO FULTON J. SHEEN
2. Desenvolva a autodisciplina
Conta-se que, um dia, Frederico, o Grande, rei da Prússia, estava cami -
nhando pela periferia de Berlim quando encontrou um homem muito idoso
que seguia empertigado e resoluto na direção oposta.
— Quem és? — perguntou Frederico ao súdito.
— Sou um rei — respondeu o velho.
— Um rei! — gargalhou Frederico. — Sobre qual reino?
— Sobre mim — foi a resposta orgulhosa daquele senhor.
Cada um de nós é um monarca sobre a própria vida. Somos responsáveis
pelo governo de nossas ações e decisões. É preciso ter caráter e
autodisciplina para tomar decisões boas
e coerentes, fazer o correto quando necessário
e refrear o impulso dos erros
repetidos. Sem esse esforço, deixamos
de exercitar o autocontrole — fazemos
ou dizemos coisas das quais nos arrependemos,
perdemos oportunidades
que se apresentam diante de nós e mergulhamos
em dívidas. Como afirmou
o rei Salomão, "O rico domina sobre o
pobre; quem toma emprestado é escravo de quem empresta". 2
No artigo "Decisión of Character" ["Firmeza de caráter"], o ensaísta
britânico John Foster escreve: "Um homem sem firmeza de caráter nunca
pode ser considerado dono de si. Ele pertence a qualquer coisa que possa
fazê-lo cativo." Quando somos tolos, queremos conquistar o mundo; quando
somos sábios, queremos conquistar a nós mesmos. Isso começa quando
fazemos a coisa certa, não importa como nos sintamos a respeito.
3. Exercite sua paciência
Os líderes que conheço costumam ser impacientes. Eles olham para o futuro,
pensam com antecedência e logo desejam seguir adiante. Isso pode ser
positivo: estar um passo à frente faz de você um líder. No entanto, isso também
pode ser ruim: estar cinqüenta passos adiante faz de você um mártir.
Geralmente, as realizações que valem a pena são demoradas. Não
existe esse negócio de poder instantâneo ou maturidade imediata. Estamos
acostumados demais com chocolate instantâneo, café solúvel e pipoca de
microondas. Só que um líder não se forma da noite para o dia. Líderes de
microondas não possuem o poder da perenidade. O conceito de liderança
Quando somos tolos,
queremos conquistar o
mundo; quando somos
sábios, queremos
conquistar a nós mesmos.
seria melhor representado por tuna panela de barro: nela, o alimento leva
mais tempo para ser preparado, mas o produto final compensa a espera.
Os líderes precisam se lembrar de que o objetivo da liderança não é
chegar em primeiro lugar, mas levar as pessoas com você até a linha de chegada.
Por essa razão, os líderes devem tomar a iniciativa de baixar o próprio
ritmo, manter a interação com seu pessoal, recrutar mais gente para ajudar
a tornar a visão uma realidade e manter as pessoas em movimento. Não dá
para fazer isso quando se está longe, correndo à frente.
4. Procure alguém a quem possa prestar contas
As pessoas que sabem se liderar conhecem bem um segredo: elas não podem
confiar em si. Os bons líderes sabem que o poder pode ser extremamente
sedutor e têm consciência de sua falibilidade. Ser um líder e negar
isso é muito perigoso.
Ao longo dos anos, li muita coisa a respeito de líderes que fracassaram
em termos de ética. Consegue adivinhar
o que eles tinham em comum?
Todos pensavam que o erro que cometeram
jamais ocorreria com eles. Entre
eles havia uma falsa sensação de segurança.
Pensavam que eram incapazes
de arruinar a própria vida e a vida de
outras pessoas.
Aprender isso fez de mim uma
pessoa mais sensata, pois também compartilhava
essa atitude. Eu acreditava
estar acima desses mesmos riscos, e fiquei
apavorado ao me dar conta disso. A partir desse momento, tomei duas
decisões: primeiro, não confiaria em mim; em segundo lugar, passaria a
prestar contas a alguém além de mim. Acho que essas decisões me ajudaram
a continuar na trilha certa e me capacitaram a liderar tanto a mim
quanto a outras pessoas.
A falta de alguém a quem prestar contas sobre a vida pessoal certamente
levará a problemas na vida pública. Vimos isso acontecer várias vezes
entre altos executivos de grandes empresas alguns anos atrás. Há um provér -
bio chinês que diz: "Quando você vir um homem bom, pense em imitá-lo;
quando vir um homem mau, olhe para dentro de si e analise seu coração."
Quando você vir um
homem bom, pense em
imitá-lo; quando vir um
homem mau, olhe para
dentro de si e analise seu
coração. PROVÉRBIO CHINÊS
Muita gente acredita que a prestação de contas é a disposição de explicar as
próprias ações. Porém, o processo começa bem antes de nossas decisões, quando ouvimos
o conselho dos mais experientes. Para os líderes, em especial, é comum seu
desenvolvimento em cinco estágios:
1. Não queremos nenhum conselho.
2. Não recusamos o conselho.
3. Achamos o conselho bem-vindo.
4. Buscamos efetivamente o conselho.
5. Costumamos seguir o conselho que recebemos.
A disposição de buscar e aceitar o conselho é um ótimo indicador de
responsabilidade. Se você leva em consideração o conselho logo no início — antes de agir
—, é menos provável que saia da trilha. Muitas iniciativas dão errado porque as pessoas
não prestam contas a ninguém desde o início do processo.
Liderar com eficiência significa ter-se na mais alta conta, numa posição ainda mais
elevada do que a dos outros? Qual a razão disso? Você não presta contas apenas por suas
ações, mas também pelas ações das pessoas que lidera. Liderança é confiança, não um
direito que se adquire. Por essa razão, precisamos nos consertar antes de exigir o mesmo
dos outros. Devemos sempre procurar fazer o que é certo, não importa quão elevada seja a
nossa posição ou quão podesosos cheguemos a ser. Trata-se de uma luta que devemos
enfrentar a vida inteira.
Quando Harry Truman foi levado à presidência em função da morte de Franklin
Roosevelt, Sam Rayburn lhe ofereceu alguns conselhos pater - nais: "De agora em diante,
você terá muitas pessoas à sua volta que tentarão levantar um muro para cercá -lo e evitar
que tenha acesso a quaisquer idéias senão as delas. Elas dirão que você é um grande
homem, Harry, mas eu e você sabemos que não é bem assim."
Há algum tempo, participei de uma conferência por telefone com membros da
diretoria de uma organização que teve de interferir e pedir satisfações a um líder sobre
decisões erradas. Foi uma experiência triste. É provável que ele tenha sido dispensado de
seu cargo de liderança. Já havia perdido o respeito dos diretores. Se, ao menos, ele tivesse
liderado primeiro a si mesmo de modo eficaz, as providências que a diretoria teve de tomar
não teriam sido necessárias. Depois daquela ligação, pensei comigo: "Quando o líder não
toma cuidado consigo, as pessoas não o respeitam."
T
homas ). Watson, ex-diretor da
IBM, afirmou: "Nada é mais conclusivo
para provar a capacidade de liderança de
um homem que as ações empreendidas,
dia após dia, para liderar a si mesmo."
Que grande verdade! A menor multidão
que você terá a oportunidade de
liderar será você mesmo — entretanto é
também a mais importante de todas. Se
você se desincumbir bem dessa tarefa,
conquistará o direito de liderar multidões
cada vez maiores.
A PESSOA MAIS DIFÍCIL DE
LIDERAR É SEMPRE VOCÊ
APLICAÇÃO PRÁTICA
Com que clareza você se vê? Para chegar a uma visão mais objetiva de si mesmo,
analise como tem sido seu desempenho desde o ano passado. Faça uma lista de todos os
seus principais objetivos e metas e, em seguida, escreva ao lado se foram alcançados ou
não. Agora converse com alguém que você conheça e respeite, dizendo que está avaliando
um candidato a um emprego, e lhe mostre sua lista. Pergunte então a essa pessoa o que ela
acha do candidato, com base na sua lista de realizações e fracassos. Até que ponto a
avaliação dessa pessoa bate com a sua?
De que tipo de crescimento pessoal você necessita? Em quais das seguintes áreas você
mais precisa se desenvolver: autodisciplina, capacidade de se submeter à liderança de
alguém ou paciência? Que nova tarefa ou prática pode adotar para gerar esse
desenvolvimento? Talvez você precise estabe-
Nada é mais conclusivo
para provar a capacidade
de liderança de um homem
que as ações empreendidas,
dia após dia, para liderar a
si MESMO.
Thomas J. Watson
lecer um objetivo recreativo que exija, pelo menos, um ano de trabalho, ou postergar a
compra de alguma coisa que está querendo há muito tempo. Pode ser que você deva se
oferecer para executar uma tarefa para determinado líder com quem considera muito difícil
trabalhar. Ou então, pense na hipótese de trabalhar em voluntariado. Isso exige paciência,
capacidade de submissão a uma liderança e autodisciplina.
Até que ponto você é capaz de ouvir conselhos? Peça cinco conselhos a dez amigos,
colegas de trabalho e membros da família para se avaliar, usando os níveis citados neste
capítulo. O valor de cada nível equivale ao número que o precede:
1. Não quer nenhum conselho.
2. Não recusa o conselho.
3. Acha o conselho bem-vindo.
4. Busca efetivamente o conselho.
5. Costuma seguir o conselho que recebe.
Faça uma média da pontuação que receber. Se for inferior a 4, você precisa se
aprimorar nessa área. Comece a incluir outras pessoas no processo de coleta de
informações antes de tomar alguma decisão. Se for casado ou casada, comece com seu
cônjuge.
MOMENTO DO MENTOR.
Está na hora de ter uma conversa franca com cada uma
das pessoas que você mentoreia, explicando-lhes como
estão se saindo quando se trata de liderar a si mesmas.
Forneça exemplos específicos para ilustrar o seu ponto
de vista. Em seguida, ajude aquelas que precisam
se desenvolver nessa área, incumbindo-as de tarefas
que as ajudarão a mostrar iniciativa e se tornar mais
responsáveis. Reúna-se periodicamente com elas para
que haja prestação de contas nessa área.
É NOS MOMENTOS DECISIVOS
QUE SUA LIDERANÇA SE DEFINE
Um dos líderes que mais admiro é Winston Churchill, primeiro-ministro da Inglaterra que
resistiu aos nazistas durante a Segunda Guerra Mundial. Ele era um líder de líderes! Certa
vez, declarou:
Em todas as eras, há situações em que um líder deve se apresentar para suprir as
necessidades mais prementes. Por essa razão, não existem líderes potenciais que
não tenham uma oportunidade de fazer uma diferença positiva na sociedade.
Infelizmente, há épocas em que nenhum líder se apresenta.
O que determina o surgimento de um líder para enfrentar os desafios de cada
momento? Vamos tornar a questão ainda mais específica: o que o impulsiona a dar um
passo à frente para confrontar os desafios? Acredito que o fator determinante é a maneira
como você age nas fases críticas de sua vida. São essas atitudes que definirão quem você é
como pessoa e como líder.
COMO DEFINIRÃO VOCÊ?
Se você já conhece minha filosofia de liderança e meus ensinos em relação ao sucesso,
então sabe que sou um grande entusiasta do crescimento.
3
pessoal. Acredito nisso. Porém, nao acredito em sucesso de um dia para o outro. Na
verdade, um de meus princípios fundamentais é a Lei do Processo, que apresento no livro
As 21 irrefutáveis leis da liderança: "A liderança se desenvolve diariamente, e não de um
dia para o outro." No entanto, também acredito que as escolhas que fazemos em meio às
crises ajudam tanto a nos formar quanto a informar as pessoas a respeito de quem somos.
Eis por quê:
1. Momentos de definição nos mostram quem somos de fato
Em sua maior parte, os dias de nossa vida chegam e se vão; são todos muito parecidos uns
com os outros, e nenhum deles se destaca. Mas há uns poucos dias atípicos, que
sobressaem porque oferecem oportunidades variadas: podemos aproveitá-los para nos
destacar da turba ou podemos continuar sentados com o resto da multidão, deixando o
momento passar. São situações definidoras, para o bem ou para o mal, que nos mostram de
que realmente somos feitos.
Costumamos nos concentrar nos eventos importantes da vida, associados a épocas
e realizações memoráveis. Com alegria, ansiamos pelo dia da formatura, do casamento ou
da promoção no emprego. Mas alguns desses momentos de definição costumam surgir em
meio a crises, de modo inesperado:
♦ Ter de enfrentar um fracasso pessoal.
♦ Manter a posição em determinada questão.
♦ Passar por algum tipo de sofrimento.
♦ Ter de perdoar alguém.
♦ F azer uma escolha desagradáve l.
Às vezes, conseguimos pressentir a importância de determinadas situações, que se
afiguram como verdadeiras encruzilhadas. Vislumbramos com clareza duas trilhas à nossa
frente, uma nos levando para cima e a outra, para baixo. Em outras ocasiões, infelizmente,
não as vemos tal como são. Só mais tarde, quando o tempo já passou e olhamos para trás,
conseguimos compreender a premência daquela hora. De uma forma ou de outra, esses
momentos definem quem somos.
2. Momentos de definirão mostram aos outros quem somos
Em geral, podemos usar máscaras e esconder quem verdadeiramente somos no dia-a-dia.
Nos momentos de definição, porém, isso não é possível. Currículos nada significam. Não
importa como trabalhamos o marketing pessoal. Imagem não quer dizer nada. Momentos de
definição atraem holofotes diretamente para nós. Não temos tempo de dar explicação sobre
nossos atos. Seja o que for que tivermos dentro de nós é mostrado a todos. Nesses momentos
de definição, nosso caráter não é construído: ele é revelado!
Para os líderes, os momentos de definição desvelam às pessoas que os seguem muito
do que elas realmente desejavam saber: quem é, de fato, aquele líder, o que ele defende e por
que está ocupando aquela posição.
Momentos de definição
atraem holofotes diretamente
para nós [...] Nosso caráter
não é construido: ele é
revelado!
Se bem administrado, um momento de definição
é criar e/ou fortalecer laços entre líderes e
liderados para o resto da vida. Se, porém, não
for administrado corretamente, um momento de
definição pode custar a credibilidade e a capacidade
de liderança.
Na nova edição revisada de As 21
irrefutáveis leis da liderança, escrevi sobre dois
momentos cruciais na liderança do presidente
George W. Bush.
Seu primeiro mandato foi definido pela reação que demonstrou aos ataques terroristas de 11
de setembro de 2001. Ele interagiu com o coração do povo norte-americano, e até mesmo
quem deixara de votar nele se mostrou disposto a lhe dar uma nova chance. Contudo, seu
segundo mandato como presidente foi definido por sua reação inadequada aos efeitos do
furacão Katrina. Não precisou de mais do que alguns dias para que o povo dos Estados
Unidos sentisse uma espécie de vácuo na liderança do país — e que muitas pessoas que antes
o apoiavam desaprovassem suas atitudes.
Minha intenção não é a de ser crítico. Todos nós já passamos por experiências de
fracasso. O que quero enfatizar é o grande efeito dos momentos de definição na liderança.
Quando os líderes reagem de maneira apropriada, todo mundo ganha. Quando a reação é
inadequada, todos perdem.
3. Momentos de definição determinam que tipo de pessoa nos
tornaremos
Você nunca mais será a mesma pessoa depois de um momento de definição. De
alguma forma, se sentirá mobilizado. Pode ser para a frente
ou para trás, mas não tenha dúvida de
que isso acontecerá. Quer saber por
quê? Forque os momentos de definição
não são normais, e o que é "normal"
não funciona nessas situações.
Penso nos momentos de definição
como interseções em nossa vida, que
nos proporcionam uma oportunidade
de dar a volta, mudar a direção e buscar
um novo destino. Apresentam opções e
oportunidades. Nesses momentos, devemos
escolher. E essa escolha que fizermos
nos definirá! O que faremos? Nossa reação nos coloca numa nova trilha,
e essa trilha definirá quem nos tornaremos no futuro. Depois de um momento
de definição, teremos passado por transformações definitivas.
OS MOMENTOS QUE ME DEFINIRAM
Os momentos de definição em minha vida determinaram aquilo que sou
hoje em dia. Se apenas um deles não tivesse ocorrido — fosse ele bom ou
ruim —, eu não seria hoje a pessoa que me tornei. E os momentos decisivos
que ainda estão por vir continuarão a me moldar como pessoa.
Quando olho para trás, vejo os muitos momentos de definição de mi -
nha vida e penso neles, posso ver que todos se resumem a quatro categorias:
Alguns momentos de definição foram pontos departida
Muitos dos momentos de definição de minha vida me permitiram novos
começos. Há mais de vinte anos, ministrei um seminário sobre liderança a
um pequeno grupo em Jackson, no Mississippi. Ao fim do curso, um dos
participantes me perguntou se eu poderia continuar o treinamento com
ele, dando-lhe aulas particulares. Eu não tinha muita certeza do que fazer.
No entanto, conforme conversávamos, pude sentir que muitos dos outros
participantes do seminário queriam a mesma coisa.
Naquele momento, tomei uma rápida decisão. Disse-lhes que, se estivessem
dispostos a pagar um valor modesto, eu poderia me comprometer
a escrever e gravar e enviar a cada um deles, uma vez por mês, uma lição
nova sobre liderança de uma hora de duração. Nunca tinha feito nada pare-
Momentos de definição
são interseções que nos
proporcionam uma
oportunidade de dar a
volta, mudar a direção e
buscar um novo destino.
cido, nem tinha muita certeza se daria certo, mas passei uma folha de papel aos alunos que
estavam na sala e, para minha surpresa, quase todo mundo assinou. No final daquele dia, eu
ainda não conseguia reconhecer que havia vivido um momento de definição, mas era
exatamente isso que havia acontecido. A promessa feita àquele grupo se transformou no
que passei a chamar "clube do gravador" — um serviço de assinatura que oferecia lições
sobre liderança em fitas cassete e, posteriormente, em CD. Esse serviço cresceu, e ainda
continua contando hoje com mais de 20 mil assinantes.
Atualmente, passadas mais de duas décadas, posso dizer, com muita segurança,
que minha reação naquele momento foi uma das mais impor tantes decisões relacionadas à
liderança que já tomei. Na época, parecia que daria muito trabalho — e dá trabalho mesmo.
Mas essas lições mensais permitiram que eu me tornasse mentor em liderança para
milhares de líderes nos Estados Unidos e, com o tempo, em outros países. As lições me
forneceram material para muitos livros que escrevi, e se tornaram as catalisadores de uma
iniciativa posterior muito importante: uma empresa especializada em recursos para
promover o desenvolvimento de líderes. Sem aquela decisão, todo o curso de minha vida
teria sido diferente.
Alguns momentos de definição foram de sofrimento
Nem todos os momentos de definição são positivos. Passei por algumas situações muito
difíceis, mas, em alguns casos, essas experiências me proporcionaram a oportunidade de
parar e efetuar mudanças necessárias em minha vida. Um desses momentos aconteceu em
18 de dezembro de 1998. A festa de Natal de nossa empresa tinha acabado de terminar
quando, de repente, comecei a sentir uma dor debilitante, bem como um peso em meu
ombro. Era um enfarte. Quando deitei no chão à espera de uma ambulância, fui obrigado a
confrontar a realidade: minhas prioridades haviam se misturado e, em termos de saúde, eu
não estava nem perto do que deveria.
Nas semanas que se seguiram, pus-me a refletir longamente sobre minha saúde. Eu
estava trabalhando demais. Não passava tempo suficiente com minha família em
programas de lazer. Não procurava fazer exercícios físicos regularmente. E minha
alimentação também estava totalmente inadequada. Resumo: minha vida estava um
desequilíbrio só.
Naquele período, aprendi uma lição melhor descrita com as palavras de Brian
Dyson, ex-vice-presidente e diretor operacional da Coca-Cola, responsável pelo discurso
de abertura da feira Georgia Tech, em 1996. Naquela opotunidade, ele explicou o seguinte:
Imagine a vida como um Jogo no qual você tem de equilibrar cinco bolas ao mesmo
tempo: o trabalho, a família, a saúde, os amigos e a vida espiritual. E você não pode
deixar nenhuma delas cair. Logo você perceberá que o trabalho é uma bola de
borracha — se ela cair, depois volta e dá para pegar de novo. Mas as outras quatro
bolas — a família, a saúde, os amigos e a vida espiritual — são feitas de vidro. Se
uma delas cair no chão, ficará irremediavelmente arranhada, marcada, avariada,
prejudicada ou mesmo quebrada. Nunca mais será a mesma. É preciso
compreender isso e se esforçar para dar equilíbrio à vida.1
Eu era uma pessoa afortunada. Quando deixei cair a bola da saúde, ela ficou
arranhada, mas não quebrou. Quando compreendi que estava recebendo uma segunda
chance na vida, comecei a reavaliar minhas prioridades. Agora passo mais tempo com
minha família, tenho uma rotina de exercícios e tento me alimentar corretamente. Não faço
nada disso com perfeição, mas estou me esforçando para viver de modo mais equilibrado.
Não sei que tipo de malabarismo é o seu hoje, mas recomendo que não es pere até que
alguma dessas bolinhas importantes caia para só então avaliar sua vida. Você pode
imprimir certas mudanças sem precisar passar necessariamente por um grande sofrimento.
Alguns momentos de definição ampliaram minha visão
De vez em quando, surge um momento de definição quando nos vemos diante de uma nova
oportunidade e tomamos providências para aproveitá- la. Foi o que aconteceu comigo há
muitos anos. Durante os 25 anos em que trabalhei como pastor, passei dezessete
comprando terrenos, construindo templos e levantando recursos para pagar essas despesas.
Certo dia, um pastor e um homem de negócios de destaque pegaram um avião de
San Diego até Phoenix para almoçar comigo. Tinham um projeto de construção e, segundo
explicaram, queriam me ouvir porque eu era experiente em levantamento de fundos para a
realização de sonhos — algo que não se ensina em seminários. Quando terminamos o
almoço, eles me perguntaram se eu poderia ajudá-los a levantar a soma necessária para a
obra que estavam tocando. "Se você pode fazer isso por sua congregação",
confidenciou-me um deles, "certamente pode nos ajudar".
Naquele momento, ficou muito claro para mim que não só poderia, mas deveria
ajudá-los. Antes que fossem embora, apertamos as mãos e concordei em ajudá-los. Fui
pegar meu carro no estacionamento, dei um
telefonema para um amigo e logo em seguida lhes assegurei: "Na semana que vem vamos
começar a ajudar as igrejas a levantar fundos para realizai seus sonhos". Aquele evento
marcou o nascimento de minha empresa INJOY Serviços de Assessoria.
Alguns momentos de definição foram de quebra de limites
Os momentos de definição mais importantes permitem que a pessoa alcance níveis mais
elevados. Foi esse o caso, há alguns anos, da EQUIP, uma organização sem fins lucrativos
que eu e meu irmão, Larry, fundamos em 1996 para treinar e capacitar líderes em âmbito
internacional. Os primeiros anos de existência da EQUIP foram típicos de uma
organização que se prepara para alçar vôo. Tentávamos consolidar a iniciativa, atrair
doadores para nos ajudar e desenvolver uma equipe que pudesse liderar aquele empreendimento.
Aqueles anos foram repletos de tentativas e erros, ajustes e mudanças,
enquanto tentávamos angariar credibilidade como uma organização voltada para a
liderança.
Conforme o tempo passou, pude sentir que a EQUIP precisava de uma visão que
pudesse cativar o coração e a iniciativa daqueles que acreditavam em nossa missão.
Descobri qual era a visão e, assim, em uma festa com centenas de pessoas que apoiavam a
EQUIP, apresentei um panorama no qual a organização treinaria e capacitaria um milhão
de líderes em todo o mundo em cinco anos, desafiando os presentes a ajudar a transformar
esse sonho em realidade. As pessoas se identificaram com essa visão, e a EQUIP passou a
um nível mais elevado. Aquela noite foi um momento de decisão para centenas de pessoas,
mas, ao longo de cinco anos, tornou-se uma experiência transformadora para um milhão de
pessoas.
DEFININDO SEUS MOMENTOS
Líderes se aprimoram quando enfrentam um momento de definição e reagem da maneira
apropriada. Outros são beneficiados por suas crises. A di ficuldade é que não dá para
escolher esses momentos. Não é possível sentar com um calendário na mão e dizer: "Vou
agendar um momento de definição para a próxima terça-feira, às oito da manhã." Você não
pode controlar quando eles virão. No entanto, pode escolher como reagir a eles,
preparando-se de antemão. Veja o que fazer:
1. Reflita sobre os momentos de definição do passado
Dizem que quem não conhece a história está fadado a repeti-la. Essa declaração se aplica
não apenas num sentido amplo, a uma nação ou cultura, mas também a indivíduos e suas
histórias pessoais. A melhor professora de um líder é a avaliação de sua experiência. Para
prever como lidar com os momentos de definição do futuro, analise aqueles pelos quais
você já passou.
2. Prepare-se para os momentos de definição no futuro
Ter feito escolhas importantes antes de passar por períodos de crise ou de decisão foi
fundamental para minha caminhada. Isso me preparou para simplesmente administrar
essas situações difíceis. Algumas dessas decisões haviam sido tomadas durante a
adolescência; muitas nas faixas de vinte
'
compreender o conceito:
♦ Atitude: vou escolher e demonstrar as atitudes certas diariamente,
♦ Prioridades: vou determinar e agir de acordo com as prioridades
mais importantes diariamente,
♦ Saú de: vou aprender e seguir orientações saudáveis diariamente. Raciocínio:
vou colocar em prática e desenvolver um bom raciocínio diariamente.
♦ Co m promisso: vou assumir e manter compromissos apropriados
diariamente.
♦ Finanças: vou ganhar e administrar dinheiro de maneira adequada diariamente.
♦Fé: vou aprofundar e vivenciar minha fé diariamente. Relacionamentos: vou
iniciar e investir em relacionamentos sólidos diariamente.
♦ Generosidade: vou planejar e ser um exemplo de generosidade diariamente.
♦Valores: vou adotar e colocar em prática bons valores diariamente.
♦Cres cimento: vou buscar e experimentar aprimoramentos pessoais
diariamente.
e trinta anos; e poucas na maturidade.
Escrevi com mais profundidade sobre
essas decisões em meu livro O sucesso
de amanhã começa hoje, mas vou citálas
a seguir, de modo que você possa
Líderes se aprimoram
quando enfrentam um
momento de definição e
reagem da maneira
apropriada.
Não preciso lutar com essas questões quando estiver passando por um momento de
definição. Elas já estão bem estabelecidas, por isso me sinto à vontade para me concentrar
na situação que se apresenta e tomar decisões baseadas nelas.
3. Aproveite da melhor maneira os momentos de definição no
presente
Agora que você passará a procurar pelos momentos de definição, estará numa posição bem
melhor para aproveitá-los ao máximo. Lembre-se de que, depois que passamos por um
deles, nunca mais somos a mesma pessoa. Mas o tipo de mudança que experimentaremos
dependerá de como reagiremos a esses momentos. Muitos deles nos oferecem
oportunidades. Com as oportunidades vêm os riscos, mas não tenha medo de assumi-los. É
nos momentos de risco que os grandes líderes costumam nascer.
Creio que há uma tentação de se acreditar que todos os momentos de definição são
extremamente dramáticos, e que costumam acontecer logo no início da vida dos líderes.
Não acho que seja assim. Você não precisa de grandes rupturas para alcançar resultados
expressivos. Basta uma para fazer uma diferença enorme. Como Albert Einstein tinha o
hábito de dizer, ele só desenvolveu a teoria da relatividade uma vez, mas ela o levou a
fumar cachimbo durante anos.
Acredito que, se eu continuar crescendo, buscando oportunidades e assumindo
riscos, ainda passarei por mais momentos de definição. Se eu continuar fazendo boas
escolhas e as coisas que beneficiam mais pessoas quando esses momentos surgirem, minha
liderança continuará a ser redefinida, crescerá e será aprimorada. Quando isso acontece,
todo mundo ganha.
A
NOS E MOMENTOS DECISIVOS
QUE SUA LIDERANÇA SE DEFINE
APLICAÇÃO PRÁTICA
Como é o seu histórico? Olhe para trás, analise sua vida e pense nas decisões que você
tomou nos momentos críticos. Por que tipos de momentos de definição já passou? Escreva
tantos quantos conseguir lembrar. Em cada caso, cite:
♦A s ituação.
♦ Sua decisão ou reação.
O resultado.
Suas reações costumam ser boas ou ruins? É possível identificar um denominador
comum entre as más escolhas? Se você tem coragem, peça a opinião das pessoas mais
chegadas sobre os erros que cometeu. Se consegue identificar um padrão, como pode
tratá-lo de modo que não precise mais fazer escolhas ruins no futuro?
Como você administra suas decisões? Usando a lista a seguir como exemplo, crie uma
série de escolhas que pode fazer, baseada em seus valores e sua s prioridades.
♦ Atitu de: vou escolher e demonstrar as atitudes certas diariamente.
♦ Prior idades: vou determinar e agir de acordo com as prioridades mais
importantes diariamente.
♦ S aúde: vou aprender e seguir orientações saudáveis diariamente.
♦ Raciocínio: vou colocar em prática e desenvolver um bom raciocínio
diariamente.
♦Comp romisso: vou assumir e manter compromissos apropriados diariamente.
♦Fin anças: vou ganhar e administrar dinheiro de maneira adequada diariamente.
♦Fé: vou aprofundar e vivenciar minha fé diariamente.
♦Relacio namentos: vou iniciar e investir em relacionamentos sólidos
diariamente.
♦ Genero sidade: vou planejar e ser um exemplo de generosidade diariamente.
♦ Valore s: vou adotar e colocar em prática bons valores diariamente.
♦ Crescimento: vou buscar e experimentar aprimoramentos pessoais
diariamente.
Coloque sua lista onde possa vê-la todas as manhãs. Consulte essa lista diariamente
durante um mês, e administre as decisões de cada momento com base nessas escolhas.
Até que ponto você está preparado (ou preparada) para os momentos de definição que
estão por vir? Ao viver cada dia, tente se manter alerta quanto aos tipos de momento de
definição que os líderes costumam enfrentar:
♦Mo mentos de começar — opo rtunidades de fazer coisas novas.
♦ Mo mentos de sofrimento — opo rtunidades de reavaliar as prioridades.
♦Momen tos de ampliação de visão — oportun idades de ver as coisas com
clareza.
♦Momen tos de quebra de limites — oportu nidades de passar a um nível mais
elevado.
Pense em como você pode aproveitar todas essas oportunidades da melhor maneira.
MOMENTO DO MENTOR
A maneira como os líderes emergentes lidam com as
oportunidades e crises geralmente os define. Peça às
pessoas que você está mentoreando para descreverem
como lidaram com essas situações e explicarem
como e por que tomaram determinadas decisões
nesses momentos. Pergunte como elas serão definidas
como líderes, tomando como base seus atos. Se a sua
percepção de como isso as
define é diferente das pessoas
que está mentoreando, explique. Se você observou
outros momentos de definição na liderança que elas
mesmas não tenham percebido, mostre-os.
NADA COMO UM CHUTE NO
TRASEIRO PARA SABER QUE
VOCÊ ESTÁ NA FRENTE
Um dos preços que se paga pela liderança é a crítica. Quando os espectadores assistem a
uma corrida, onde concentram sua atenção? Nos corredores que estão na frente! Pouca
gente presta atenção aos corredores que estão fora da disputa pelo primeiro lugar. Os
competidores considerados sem chance de vencer costumam ser ignorados ou rejeitados.
Mas quando você está adiante, na frente da multidão, é notado por tudo o que faz.
Quando eu ainda era um líder jovem, queria estar à frente, e gostava dos elogios que
recebia das pessoas. No entanto, não tolerava a tal "crítica construtiva", independentemente
de quem a fizesse. Logo aprendi que eu mantinha expectativas que não correspondiam à
realidade. Você não recebe elogios se não souber ouvir as críticas. Se deseja ser um líder,
precisa se acostumar com os críticos. Não há como escapar: se você for bem-sucedido, será
alvo de críticas. Certas pessoas sempre encontrarão alguma coisa que as desagrade. E, pela
maneira como algumas delas criticam as outras, dá até para acreditar que foram pagas para
isso!
Ser criticado pode ser uma experiência bastante desencorajadora. Um dia, quando
eu estava me sentindo muito para baixo, falei a um amigo sobre o quanto as críticas me
abatiam, e a reação dele foi esclarecedora. "Quando você estiver perdendo a motivação
como líder, pense em Moisés. Ele liderou um milhão de pessoas que viviam se queixando
por quarenta
4
anos, e nunca chegou ao lugar que achava que chegaria." Moisés teve de ouvir muitas
reclamações, críticas e lamentações. Há dias em que, na condição de líder, eu me identifico
com ele. Aposto que, se fosse recomeçar tudo aquilo, ele deixaria escrito em sua agenda:
"Da próxima vez, não dizer ao faraó para deixar ir todo o povo."
COMO VOCÊ LIDA COM A CRÍTICA?
Adoro a história do vendedor que estava cortando o cabelo e comentou que estava para
fazer uma viagem a Roma, na Itália.
— Roma é uma cidade onde tudo é muito caro — comentou o barbeiro, que
nascera ao norte da Itália. — Por qual empresa aérea você vai viajar?
O vendedor mencionou o nome da companhia e o barbeiro retrucou:
— Essa empresa aérea é terrível! As poltronas são muito apertadas, a comida é
ruim e os aviões sempre atrasam. Em que hotel vai se hospedar?
O vendedor citou o nome do hotel, no que o barbeiro comentou:
— Por que você vai se hospedar nesse hotel? Ele fica na parte ruim da cidade, e o
serviço é péssimo. Acho que seria melhor você nem sair de casa.
— Mas estou na expectativa de fechar um ótimo negócio enquanto estiver lá —
explicou o vendedor. — E depois, ainda espero ver o Papa.
— Você vai ficar decepcionado se tentar fazer negócios na Itália — respondeu o
barbeiro —, e não conte com o encontro com o Papa. Ele só garante audiências com
pessoas muito importantes.
Três semanas depois, o vendedor voltou à barbearía.
— Então, como foi a viagem? — quis saber o barbeiro.
— Maravilhosa. O vôo foi perfeito, o serviço no hotel foi excelente e fiz um ótimo
negócio. E no fim — o vendedor fez uma pausa para criar suspense —, ainda me encontrei
com o Papa!
— Você conseguiu uma audiência com o Papa? — admirou-se o barbeiro. —
Então me diga como foi.
— Bem, eu me aproximei dele, ajoelhei-me e beijei o anel.
— É mesmo? E o que ele disse?
— Ele olhou para a minha cabeça e exclamou: "Meu filho, onde foi que você
conseguiu cortar tão mal o seu cabelo?"
Nem todo mundo lida com as críticas da mesma maneira. Alguns tentam
ignorá-las. Outros procuram se defender delas. Há aqueles que, tal
como o vendedor, usam comentarios mordazes para colocar os críticos em
seu devido lugar. Mas, nao imporia a circunstancia, se você é um líder, terá
de lidar com as críticas.
COMO OUVIR AS CRÍTICAS
SEM SE DEIXAR ABATER
Já que todos os líderes precisam lidar com a negatividade e com as críticas,
independentemente da posição ou da profissão, é importante que
eles aprendam a lidar com isso de modo construtivo. O filósofo grego
Aristóteles afirmou: "A crítica é algo que
você evita com facilidade; é só não falar
nada, não fazer nada e não ser nada."
Contudo, quem deseja se tornar um líder
bem-sucedido não tem essa opção.
Sendo assim, o que fazer? O processo a
seguir, dividido em quatro etapas, ajudou-
me a lidar com as críticas, por isso
quero apresentá-lo a você.
/. Conheça-se bem, seja realista
Aprendi desde cedo que quem está na linha de frente tem sempre a certeza
de que será alvo de críticas, não importa quem esse líder tenha sido ou o
que ele tenha realizado. Líderes de grande visibilidade geralmente precisam
trabalhar em ambientes complicados, tais como o escritório em que, dizem,
foi colocada uma placa:
Atenção!
Este departamento não exige participação em programas de condicionamento
físico: todo mundo já se exercita demais tendo de correr das res -
ponsabilidades, pular de um cargo para o outro, passar a perna no chefe,
esfaquear os colegas pelas costas, agüentar o peso das reclamações e suar
com o salário.
Anônimo
A crítica é algo que você
evita com facilidade; é só
não falar nada, não fazer
nada e não ser nada.
ARISTÓTELES
Assim, já que a condição de líder lhe garante críticas automáticas, o que deve fazer?
Em primeiro lugar, assuma uma imagem realista a seu
respeito. Isso ajudará a formar uma base sólida para lidar com as críticas de maneira
positiva. E vou dizer o motivo. Muitas vezes, quando um líder está sendo criticado, o que
gera esse tipo de reação não é a pessoa em si, mas o cargo que ela está ocupando. É preciso
saber separar as duas coisas, e isso só é possível quando você se conhece bem. Se uma
crítica é direcionada ao cargo que você ocupa, não leve isso para o lado pessoal. Deixe
para lá. Conhecer-se bem pode exigir algum tempo e certo esforço. Como afirmou
Benjamín Franklin: "Há três coisas muito duras: aço, diamante e autoconhecimento".
Contudo o esforço nesse sentido compensa.
Devo admitir que a maioria das críticas que recebi ao longo dos anos era dirigida
mais a mim do que à posição que ocupava. Com freqüência, as pessoas tentavam me ajudar
nesse processo de autoconhecimento, e a conversa geralmente começava com a frase: "Vou
lhe dizer algo meio difícil de escutar, mas é para o seu bem". Descobri que, quando elas me
dizem alguma coisa pensando em meu bem, parece mesmo é que não têm nada de bom para
me dizer! No entanto, também percebi que aquilo que preciso mais ouvir é o que menos
desejo escutar. Dessas conversas, aprendi muito a respeito de mim mesmo, incluindo o
seguinte:
♦Sou impaciente.
♦ Não sou realista quanto ao tempo que as tarefas levam para serem realizadas, e
quão difíceis são os processos.
♦ Não gosto de dedicar muito tempo ou esforço às preocupações emocionais. '
♦ Eu superestimo a capacidade dos outros.
♦ Sou crédulo demais.
♦ Sou muito precipitado na hora de delegar responsabilidades.
♦ Quero opções — quero tantas que deixo as pessoas doidas com isso.
♦ Não me importo muito com regras e restrições.
♦Dete rmino minhas prioridades muito rápido, e espero que as pessoas ajam da
mesma maneira.
♦ Resolvo os problemas com muita rapidez e já quero seguir em frente — mesmo
quando os outros ainda não estão prontos para me acompanhar.
Obviamente, nada que descobri a meu respeito é muito lisonjeiro. Ainda assim,
essas fraquezas são uma realidade. Portanto, a pergunta é: o que devo fazer diante disso?
2. Mude, seja responsável
Quando a crítica de alguém a meu respeito é precisa, tenho a responsabili -
dade de agir. Isso faz parte da liderança. Se reajo bem ao que dizem os meus
críticos, analisando-me de maneira honesta e admitindo minhas fraquezas,
então me coloco em condições de começar
a efetuar mudanças positivas em
minha vida.
O escritor Aldous Huxley declarou
o seguinte: "Conhecereis a verdade
e a verdade vos enlouquecerá." Minha
primeira reação natural às críticas
geralmente não é boa — às vezes, fico
magoado, mas costumo mesmo é me
zangar. Porém, depois que minha ira inicial vai desaparecendo, tento deter -
minar se a crítica é construtiva ou destrutiva. (Há quem diga que a crítica
construtiva é quando eu critico você, e a destrutiva é quando você me criticas!)
Aqui estão as perguntas que faço para determinar o tipo de crítica que
estou recebendo:
♦ Quem me criticou? Críticas adversas de uma pessoa sábia são
mais desejáveis do que a aprovação entusiasmada dos tolos. A
fonte geralmente faz diferença.
♦ Como essa crítica foi feita? Tento discernir se a pessoa fez um
julgamento gratuito ou se me deu o benefício da dúvida e falou
com ternura.
♦ Qual o motivo da crítica? É resultado de uma mágoa pessoal ou
foi para meu benefício mesmo? Tem gente que sabe magoar os
outros. Essas pessoas usam palavras duras ou fazem críticas numa
tentativa de se sentirem melhor, e não para ajudar as outras.
Sendo a crítica legítima ou não, o que determina como vou receber
essas palavras indesejáveis — se vou crescer a partir delas ou se permitirei
que elas me façam sofrer — é a minha atitude. Meu amigo, o especialista
em administração Ken Blanchard, tem toda a razão quando afirmam: "Al -
guns líderes são como gaivotas; quando alguma coisa dá errado, eles voam,
fazem muito barulho e espalham sujeira por toda parte." As pessoas que
adotam esse tipo de atitude não apenas se recusam a assumir a responsabilidade
pela contribuição que podem dar ao problema, como também criam
condições terríveis para as pessoas que trabalham com elas.
Conhecereis a verdade
e a verdade vos
enlouquecerá.
ALDOUS HUXLEY
As pessoas SÓ conseguem mudar para melhor quando abrem o coração para o
aprimoramento pessoal. Por essa razão, quando recebo críticas, tento manter a atitude
certa:
♦Não fico na defensiva.
♦ Procuro os traços de verdade.
♦ Efetuo as mudanças necessárias.
♦ Assumo a atitude mais positiva.
Se faço essas coisas, ganho em aprendizado, em desenvolvimento como líder, e
ainda, de quebra, preservo meus relacionamentos.
3. Aceite-se como é, seja maduro
Joñas Salk, o homem que desenvolveu a vacina Salk contra a poliomielite, tinha muitos
críticos, apesar da incrível contribuição que ofereceu à medicina. Sobre isso, ele
comentou: "Primeiro, as pessoas lhe dirão que você está errado. Depois, dirão que você
está certo, mas que suas realizações não são tão importantes assim. Por fim, admitirão que
você está certo e que fez algo muito importante, mas que, afinal de contas, elas já sabiam
disso o tempo todo." Como os líderes que estão na linha de frente lidam com esse tipo de
reação instável por parte dos outros? Eles aprendem a aceitar -se como são. Se você já se
aventurou no autoconhecimento e trabalhou duro para mudar o que era necessário, então o
que mais pode fazer?
O professor e escritor Leo Buscaglia dá este conselho: "A coisa mais fácil de ser
neste mundo é você mesmo. A coisa mais difícil de ser neste mundo é aquilo que os outros
querem que você seja. Não permita que coloquem você nessa situação". Para ser a melhor
pessoa que pode — e o melhor líder possível — é preciso ser você mesmo. Isso não se
equivale à ausência de disposição para se desenvolver e mudar; apenas significa que está
trabalhando para se tornar o melhor que pode ser. E como observou o psicólogo Cari
Rogers, "o paradoxo curioso é que, quando me aceito assim como sou, então posso
mudar". Ser o que você realmente é consiste no primeiro passo para se tornar ainda melhor.
Por já ter escrito sobre a importância de trabalhar no escopo de seus pontos fortes
— o que só é possível quando a pessoa se conhece e se aceita como é —, não preciso dizer
muito mais sobre o assunto aqui, a não ser enfatizar que aceitar-se é um sinal de
maturidade. Se você se preocupa demais com o que os outros pensam a seu respeito, é
porque acredita mais na opinião
deles do que na sua. A orientadora de executivos e consultora Judith Bardwick afirma:
"A confiança verdadeira é resultado do autoconhecimento e da auto-aceitação seus pontos
fortes e seus limites. É o contraponto da dependência de palavras alheias.
4. Esqueça a si mesmo, seja firme
A última etapa nesse processo de lidar de maneira eficaz com as críticas é parar de se
concentrar em si. Enquanto se aprimoram, muitos perdem tempo demais se preocupando
com o que o mundo pensa. Hoje tenho sessenta anos, e percebo que o mundo nunca prestou
muita atenção nisso.
Pessoas seguras se esquecem de si, e assim são capazes de se concen- trar nos
outros. Ao fazer isso, elas podem enfrentar praticamente todo tipo de crítica — e até
mesmo servir aos que as criticam. Durante anos, enquanto fui pastor de igrejas, deixava de
fazer o que queria para iniciar um contato pessoal com meus críticos todo domingo. Eu os
procurava e cumprimensua
alma. E, se os homens se opuserem a você, não dê muita atenção: cante sua canção,
sonhe seu sonho, alimente sua esperança e faça sua oração."
Certa vez, Perry Noble, um jovem líder que tive o privilégio de men- torear,
compartilhou comigo o sofrimento por que passou quando foi alvo de críticas. Eu conseguia
me identificar com ele. Quando me pediu um conselho a respeito de como reagir a críticas,
expliquei que um líder seguro de si nunca precisa se defender. Tempos depois, Perry me
confidenciou: "Naquele dia, percebi que estava perdendo tempo demais tentando me de -
fender de meus críticos, e não realizando aquilo que realmente precisava realizar." Mais
uma vez, eu me identifiquei com ele.
Na condição de líderes, devemos sempre levar a sério as nossas responsabilidades,
mas não é saudável nos levarmos a sério demais. Um provérbio chinês diz o seguinte:
"Abençoados são aqueles que podem rir de si. A esses nunca faltará diversão." Devo dizer
que me divirto há muitos anos.
Ser o que você
realmente é consiste
no primeiro passo
para se tornar ainda
melhor.
tava. Queria que soubessem que eu os valorizava
como pessoas, independentemente da atitude
delas em relação a mim. Ter segurança em
relação ao que sou e me concentrar nos outros
permi- tiu-me assumir uma atitude mais positiva
nos relacionamentos. Tento colocar em prática
um sentimento que Par- kenham Beatty
expressou, ao aconselhar: "Aprenda a viver de
acordo com a
ser tudo quanto é capaz de ser, mas ele
nunca permitirá que você seja bem-sucedido
se tentar ser outra pessoa." Não
podemos fazer mais do que tentar ser
tudo quanto podemos ser. Se pudermos
fazer isso como líderes, dedicaremos o
melhor de nós aos outros. Às vezes, apanhamos
por causa disso, mas não tem problema. Esse é o preço que se paga
por estar na linha de frente.
ma
Minha amiga Joyce Meyer afiro
seguinte: "Deus ajudará você a Abençoados são aqueles
que podem rir de si. A
esses nunca faltará
diversão.
PROVÉRBIO CH INÊS
NADA COMO UM CHUTE NO TRASEIRO PARA
SABER QUE VOCÊ ESTÁ NA FRENTE
APLICAÇÃO PRÁTICA
1. Quais são os seus pontos fracos? Em que áreas tem deficiências, como pessoa e como
líder? Se você não é capaz de responder a essa pergunta, este é um sinal de que não se
conhece muito bem. E, se não se conhece, como será capaz de aceitar aquilo que não pode
mudar ou mudar o que é necessário para ser um líder mais eficaz? Peça às cinco pessoas
mais confiáveis que você conhece para lhe dizer onde estão seus pontos fracos. Em
seguida, descubra o que precisa mudar e com que deve se resignar.
2. Até que ponto você sente segurança em sua liderança? A insegurança e a atitude
defensiva são duas características que já vi impedir muitos líderes de alcançar seu
potencial. Quando os outros criticam você, sua primeira reação é desprezar o que dizem, se
defender ou contra-atacar? Se é assim que você age, suas reações podem ser obstáculos à
sua liderança. Da próxima
vez que receber críticas, lente agir com serenidade. Ouça ludo quanto for dito, diga ã pessoa
que pensará na crítica que ela fez e, em seguida, dedique algum tempo para processar a
informação.
Como você poderia processar a crítica da maneira apropriada? Use as três perguntas
deste capítulo para determinar se determinada crítica lhe pode ser útil:
♦Quem me criticou?
♦ Como me criticou?
♦ Por que me criticou?
Quando responder a essas três perguntas, comece dando ao crítico o benefício da
dúvida, de modo que você possa ser tão objetivo quanto pos sível. Se a crítica for bem
fundamentada, você pode pensar numa maneira de promover mudanças para melhor.
MOMENTO DO MENTOR
Observe como as pessoas que você está mentoreando
lidam com as críticas — com as que são feitas não
apenas por você e outros líderes, mas também por
quem trabalha com elas epara elas. Como reagem?
Abrem o coração a aprimoramentos e mudanças
quando a idéia não é delas? Agem com generosidade
quando recebem um retorno negativo? Colocam a
equipe à frente do próprio ego? Quando sabem
que a visão está correta, tratam os críticos com
generosidade e assumem uma atitude positiva com
eles? Compartilhe suas impressões com elas e ofereça
sugestões concretas para que se desenvolvam.
NUNCA TRABALHE UM DIA
SEQUER EM SUA VIDA
As pessoas co stumam me perguntar qual é o segredo de meu sucesso. Deixando de lado
por um momento todas as especulações sobre o que significa ser bem-sucedido, minha
resposta geralmente é muito simples: adoro o que faço! Todo mundo já ouviu aquele
conselho: descubra alguma coisa da qual goste tanto que seja capaz de fazer de graça; em
seguida, aprenda a fazer aquilo tão bem que as pessoas fiquem felizes em remunerar você.
É isso que tenho feito em minha carreira. Sinto-me como Thomas Edison, que afirmou:
"Nunca trabalhei um dia sequer em minha vida. Tudo sempre foi muito divertido".
SEGUINDO A MINHA P AIXÃO
Seguir a sua paixão é o segredo para alcançar o seu potencial. Você não consegue chegar ao
melhor de seu potencial sem perseguir sua paixão. Lembro-me muito bem do incidente em
minha vida que me levou a associar paixão e potencial. Foi em Hillham, no estado de
Indiana, que assumi meu primeiro emprego como pastor da igreja de uma cidadezinha. Não
havia muito para se ver. O prédio da igreja tinha mais de um século de existência. O telhado
estava arqueado e as paredes, curvadas. No meu primeiro culto dominical naquele lugar,
três pessoas compareceram — e duas delas
5
eram eu e minha esposa, Margaret! A maioria dos líderes ficaria desencora- jada com
aquela situação, mas não eu.
Minha paixão por fazer a congregação crescer naquela comunidade rural não
conhecia limites. Quando alguns amigos vieram visitar a mim e à minha esposa, na mesma
hora os levei para conhecer minha igreja, num passeio que durou mais ou menos uns trinta
segundos! Eu não estava preocupado com o lugar, com o prédio velho, com a baixa
freqüência dos membros ou mesmo com a minha falta de experiência. Eu estava cheio de
paixão. Queria ajudar as pessoas.
Durante os meses seguintes, minha paixão contagiou a comunidade. A igreja
começou a ficar lotada aos domingos. O impulso estava aumennosso
pequeno prédio só cabia uma centena de pessoas sentadas; o estacionamento
comportava apenas 33 carros, e a maior platéia na história da igreja tinha sido de 135
pessoas.
Apesar de todas as dificuldades, todo mundo deu o melhor de si. Convidamos todas
as pessoas que conhecíamos. Quando, finalmente, chegou o grande dia, o entusiasmo foi
crescendo conforme as pessoas chegavam à igreja. Muitas sequer podiam entrar no prédio.
Pouco antes do horário em que eu começaria a falar, o líder leigo anunciou o número de
pessoas presentes: "Hoje temos 299 pessoas."
Todos vibraram com a informação. Era muito mais do que as expectativas mais
otimistas, e ultrapassava com muita folga qualquer coisa que já tivessem feito antes. Mas
eu ainda não estava satisfeito. Talvez mais por paixão do que por sabedoria, levantei -me e
perguntei:
— Qual era a nossa meta para hoje?
— Trezentas pessoas — a multidão respondeu.
— Bem, se trezentos era a nossa meta, então serão trezentos que teremos. Cante
mais algumas músicas enquanto vou lá fora procurar mais uma pessoa. Só então
terminaremos o culto.
Seguir a sua paixão é
o segredo pa ra
alcançar o seu
poten cial.
tando, e eu podia sentir que estava na hora de
realmente levar a congregação a alcançar seu
potencial. Assim, eu desafiei a igreja a
estabelecer uma meta de comparecimento aos
cultos de trezentas pessoas no primeiro
domingo de outubro. Embora todos os membros
estivessem dispostos a ajudar, a maioria deles
achava que a meta era inalcançável. Em
Conforme caminhava pelo corredor entre os bancos, na direção da porta, as
pessoas vibravam e me davam tapinhas nas costas. Eu estava todo orgulhoso. Sentia-me
como se estivesse saindo do túnel na direção do gramado do estádio para participar da final
do campeonato... até que cheguei do lado de fora. Meu entusiasmo havia me levado a um
novo territorio.
"E agora, o que vou fazer?", perguntei a mim mesmo. Eu estava confrontando a
realidade da tarefa que precisava cumprir. Olhei e vi dois homens sentados em frente ao
posto de gasolina do outro lado da rua: Sandy Burton, o dono, e Glenn Harris, que
trabalhava para ele. Caminhei na direção deles.
— Você conseguiu cumprir sua meta? — Sandy perguntou antes mesmo que eu
terminasse de atravessar a estrada, pois todo mundo na região sabia a respeito de minha
meta.
— Ainda não — respondi, apontando para o prédio atrás de mim. — Temos 299
pessoas dentro do templo. Preciso de mais uma pessoa dentro da igreja para que possamos
cumprir nossa meta. Qual de vocês gostaria de ser o herói desse vale todo?
Eles olharam um para o outro, até que Sandy respondeu:
— Nós dois vamos!
Sandy colocou uma placa escrita "fechado" na porta do posto de gasolina e nós três
caminhamos na direção da igreja. Quando entramos no prédio, a festa foi enorme. O que
todos queriam, mas ninguém esperava, havia acabado de acontecer.
GERANDO UMA RUPTURA
As pessoas naquela pequena cidade ao sul de Indiana mudaram naquele dia. E eu também
mudei. Havíamos realizado o impossível. Naquela noite, ao pensar no que havia
acontecido durante o dia, eu me dei conta de que fora a paixão que nos levara ao nível
seguinte. O poder da paixão fizera a diferença: a paixão tornou um evento significativo em
algo inesquecível, levou-me a agir de um modo que eu normalmente não agiria, motivou
dois homens que nunca haviam entrado numa igreja a assistir ao culto e gerou uma vitória
para um grupo de pessoas, melhorando sua auto-imagem e ampliando sua autoconfiança.
Foi um dia no qual todos nós percebemos que nosso potencial era muito maior do que
pensávamos.
Quando uma pessoa não tem paixão, a vida pode se tornar muito monótona. Tudo é
na base do "tenho de fazer"; nada é feito por vontade ou disposição. Nessa circunstância,
nos sentimos como o pequeno Eddie, cuja avó adorava ópera e comprava ingressos para a
temporada inteira todos os anos. Quando Eddie completou oito anos, a avó decidiu que era
hora de levá-lo com ela, e foi o que fez como presente de aniversário. Ela estava radiante,
enquanto Eddie ficou aborrecido durante toda a apresentação de uma ópera alemã muito
melancólica... e cantada em alemão!
No dia seguinte, a mãe de Eddie lhe pediu que escrevesse um bilhete de
agradecimento à avó. Eis o que ele escreveu;
Querida vovó,
Obrigado pelo presente de aniversário. Era tudo o que eu
queria, mas não muito.
Com amor,
Eddie
A paixão é um recurso inacreditável para qualquer pessoa, mas especialmente para
os líderes, fazendo-nos prosseguir quando outros desistem, contagiando e atraindo
parceiros, impulsionando-nos quando precisamos atravessar os momentos mais difíceis,
dando-nos uma energia que até então não sabíamos possuir. A paixão nos estimula de
maneiras que os recursos a seguir não conseguem:
♦ Talento: nunca é suficiente para nos capacitar a alcançar o nosso potencial. Há
muita gente no mundo com grande talento natural que nunca alcançou sucesso
pessoal ou profissional. Estou tão convicto disso que escrevi um livro a
respeito, chamado Talento não é tudo. Para ser um líder bem-sucedido — e uma
pessoa bem-sucedida —, você precisa mais do que apenas talento.
♦ Oportunidade: ela nunca nos levará ao topo sozinha. As opor tunidades podem
abrir a porta, mas a jornada do sucesso costuma ser longa e difícil. Sem a
paixão que sustenta quando a situação fica difícil, as pessoas não aproveitam a
maioria de suas oportunidades e nunca alcançam seu potencial. Como afirma
meu amigo Howard Hendricks: "Não coloque ovos vivos debaixo de galinhas
mortas." É por isso que as oportunidades são para as pessoas que não têm
paixão.
Conhecimento: pode ser um grande recurso, mas não fará de nós "tudo quanto
podemos ser". Ser inteligente não faz de ninguém um líder. Ter credenciais ou
Não coloque ovos vivos
debaixo de galinhas
mortas.
HOWARD HENDRICKS
graduações acadêmicas também não.
Alguns dois piores presidentes dos
Estados Unidois
eram considerados
os mais inteligentes. E alguns dos
maiores, como Abraham Lincoln,
dispunham de educação formal
reduzida. A educação
formal não faz de você um líder. Tenho três diplomas de faculdade, inclusive um
doutorado, mas acredito que eles contribuíram pouco para meu sucesso como
líder.
Uma ótima equipe: pode ser insuficiente. É verdade que os líderes não podem ser
bem-sucedidos se não puderem contar com uma boa equipe. Mas dispor de uma
equipe de qualidade não garante o sucesso. Uma equipe que não coloca o coração
no que faz e uma liderança fraca não alcançam o sucesso. Além disso, se uma
equipe começa forte, mas é orientada por um líder fraco e sem paixão, ela
também acaba ficando fraca e sem paixão. Como afirma a Lei do Magnetismo do
livro
As 21 irrefutáveis leis da liderança,
"atraímos o que somos, não o que
queremos".
Do que um líder precisa para ser bem-sucedido? Paixão. A paixão é o que distingue
o extraordinário do comum. Quando relembro minha carreira, reconheço que a paixão me
capacitou a fazer o seguinte:
♦Acreditar no impossível.
Sentir o inesperado.
♦Tentar o inaudito.
Realizar sonhos.
♦ Conhecer, motivar e liderar pessoas.
A paixão tem feito uma diferença incrível em minha vida. Como costuma afirmar o
ex-diretor-executivo da General Electric, Jack Welch, "o mundo pertencerá a líderes
resolutos e movidos pela emoção [...], a quem não apenas possui grandes reservas de energia,
mas também for capaz de
energizar seus liderados. Em todos esses anos observando pessoas, ainda
estou para conhecer alguém que tenha alcançado seu potencial sem nunca
demonstrar paixão.
ESQUEÇA O DINHEIRO
SIGA A SUA PAIXÃO
No livro Making a Life, Making a Living [Uma vida, uma existência], Mark
Albion escreve sobre um estudo revelador a respeito de pessoas do mundo
dos negócios que seguirem dois caminhos
diferentes depois de se formarem
na faculdade. Eis aqui o que ele diz:
Um estudo realizado com universitários da
área de negócios acompanhou a carreira de
1.500 pessoas de 1960 a 1980. Desde recémformados,
os profissionais puderam ser caracterizados
em duas categorias. A categoria
A era composta por quem dizia querer
ganhar dinheiro primeiro, para fazer o que
quisesse mais tarde depois de cuidar de todas
as precupações relacionadas às finanças.
Os da categoria B perseguiram primeiro seus verdadeiros interesses, confiantes
de que ganhar dinheiro seria uma conseqüência.
Qual o percentual de cada categoria?
Das 1.500 pessoas da pesquisa, 83% correspondiam ao total incluído na
categoria A, das que desejavam ganhar dinheiro agora, num total de 1.245
pessoas. Na categoria B, das pessoas que queriam assumir o risco, ficaram
os demais 17%, ou 255 pessoas.
Depois de vinte anos, havia 101 milionários entre os 1.500: um da categoria
A e cem da categoria B.
O autor do estudo, Srylly Blotnick, concluiu que "a maioria esmagadora dos
estudantes que se tornaram prósperos deveu seu sucesso ao trabalho que
considerava apaixonante [...]. Sua sorte surgiu da simples dedicação aplicada
a uma área preferida".1
Perseguir sua paixão faz toda a diferença do mundo. A paixão nos
abastece de energia e desejo, concedendo-nos vontade de vencer. E, como
O mundo pertencerá a
líderes resolutos e movidos
pela emoção [...], a quem
não apenas possui
grandes reservas de energia,
mas também for capaz de
energizar seus liderados.
JACK WELCH
APLICAÇÃO PRATICA
diz o escritor David Ambros, "se você tem vontade de vencer, já alcançou a metade do
sucesso; se não tem, já alcançou a metade do fracasso". Se você deseja alcançar seu
potencial, descubra sua paixão.
Acredito que sou uma pessoa afortunada, pois minha paixão tem sido meu chamado
e minha carreira. Lá atrás, em Hillham, descobri a ligação que existe entre a paixão e o
potencial. Por quase quarenta anos tenho me alimentado da energia que vem do amor pelo
que faço.
Para a maioria das pessoas, há uma diferença enorme entre trabalho e diversão. O
trabalho é o que precisam fazer para conquistar uma vida que lhes permita, um dia, fazer o
que desejam. Não viva dessa maneira! Opte primeiro por fazer o que ama e depois vá
efetuando os ajustes necessários para que isso dê certo em sua vida. Siga o conselho de
Confúcio: "Escolha o trabalho que ama, e nunca terá de trabalhar um dia sequer em sua
vida." O melhor dos empregos é aquele que você não tem muita certeza da linha que divide
trabalho e diversão.
NUNCA TRABALHE UM DIA EM SUA VID A
Qual é a sua verdadeira paixão? O que você gosta tanto a ponto de fazer de graça, se
necessário? Se nunca pensou a respeito disso antes, tente elaborar uma lista.
O quanto de paixão você dedica ao seu trabalho atual? Seu emprego se parece mais com
trabalho ou diversão? Todo emprego tem suas características negativas, e não existe
nenhum que seja divertido o tempo todo. Mas o emprego certo não pode dar a impressão de
que se trata de um bico. Que percentual de tempo você consideraria agradável para realizar
seu trabalho? Use a escala a seguir para avaliar o que está fazendo neste momento:
♦ 9 0% ou milis: você está no lugar certo; comemorei.
♦75 %-89%: faça alguns ajustes simples para equilibrar com sua paixão.
♦50% -74%: você precisa fazer ajustes muito importantes.
49% ou menos: você precisa mudar de emprego ou carreira.
3. Como fazer para seguir uma paixão? Se você não está na categoria de 90% ou mais,
precisa avaliar que tipos de ajustes são necessários. Às vezes, assumir outro trabalho
dentro da mesma empresa é o suficiente para colocar a pessoa na trilha certa. Em outras
situações, mudanças na organização podem ajudar. Se você se situa na categoria de 50% ou
menos, considere a possibilidade de tentar uma transição da carreira atual para uma
atividade em que pensava quando respondeu à primeira pergunta. Não importa em qual
categoria você se encaixe, pense e escreva, em detalhes, os passos necessários para que
essa transição aconteça.
MOMENTO DO MENTOR
A maioria das pessoas no mercado de trabalho está
acostumada a trabalhar para patrões que só se importam
com as tarefas a serem cumpridas, e não com os seres
humanos. Muitas nunca tiveram um líder que desejasse
ajudá-las a encontrar sua paixão e seu propósito singular
na vida. Você pode ser a pessoa responsável por essa
mudança. Sente-se e converse com as pessoas que está
mentoreando. Pergunte a elas o que lhes é mais importante.
Fale também daquilo que tem observado. Abra o coração à
possibilidade de ajudar essas pessoas na transição para
outra posição, outro departamento ou outra organização,
caso não estejam se adaptando ao lugar onde estão atualmente.
NO livro The Contrariam Guide to Leadership
[O guia de liderança do contestador],
Steven Sample afirma: "Em média, as pessoas sofrem três tipos de desilusão quando
descobrem: (1) que não dirigem tão bem; (2) que não possuem um senso de humor tão
bom; e (3) que não aprenderam a escutar os outros." Eu confesso minha culpa nos três
casos!
Nunca esquecerei da vez em que uma senhora com quem eu trabalhava me
procurou para falar sobre minha pouca habilidade para ouvir os outros: "John", começou
ela, "quando as pessoas falam alguma coisa, você geralmente parece distraído. Fica
olhando em volta. Ninguém tem muita certeza se você está, de fato, ouvindo o que a outra
pessoa está dizendo!"
Fiquei surpreso porque, assim como a maioria das pessoas, eu realmente achava
que sabia ouvir os outros. A primeira coisa que fiz foi pedir desculpas. Confiei na opinião
da pessoa que me procurou e falou do problema. Eu sabia que ela tinha se enchido de
coragem para me falar aquilo (eu era chefe dela). A segunda coisa que fiz foi começar um
processo de mudança. Durante muitos anos, adquiri o hábito de colocar uma letra "O" no
canto de meu bloquinho de anotações toda vez que participava de alguma reunião. Era uma
maneira de lembrar a mim mesmo de que deveria ouvir
os outros. Às vezes, escrevia "OO"
para não me esquecer de
olhar
OS MELHORES LÍDERES SÃO
AQUELES QUE SABEM OUVIR
6
para as pessoas enquanto estivesse ouvindo o que elas tinham a dizer. Isso fez uma
enorme diferença em meu estilo de liderança.
Steven Sample afirma: "Muitos líderes são péssimos na hora de ouvir. Na verdade,
eles pensam que falar é mais importante que ouvir. Mas os líderes contestadores sabem que
é melhor ouvir primeiro e falar depois. E, quando param para ouvir, o fazem com grande
habilidade." Os benefícios positivos de saber ouvir são muito mais valiosos do que
costumamos reconhecer. Há pouco tempo, li uma história bem divertida que Jim Lange
incluiu em seu livro
Bleedership:
Dois sujeitos do interior estão caçando na floresta quando um deles cai no chão.
Vira os olhos e parece não conseguir respirar.
O outro homem saca o celular e disca para o serviço de emergência. Nervoso, ele
avisa à pessoa que o atende:
Bubba morreu! O que faço?
A atendente, com voz calma e suave, responde:
Você só precisa ficar calmo. Eu vou ajudar. Primeiro, certifique-se de que ele
está morto.
Durante alguns segundos, não se
ouve nada do outro lado da linha, até que a
atendende escuta o som de um tiro. Então o homem volta a falar:
Tudo bem, o que a gente faz agora?
Como essa história sobre esses dois interioranos sugere, podemos escutar o que as
pessoas dizem sem realmente ouvir aquilo que está sendo comunicado. O caçador
da narrativa escutou o que a atendente disse e, tecnicamente falando, certificou-se
de que seu companheiro de caçadas estivesse morto. Mas, se tivesse ouvido o que
ela falou, não acho que ele teria atirado no parceiro.1
Essa história pode parecer ridícula, mas contém uma verdade muito importante:
quando escutamos sem, de fato, ouvir, nossa liderança está fadada ao sofrimento —
e o
mesmo acontecerá com aqueles que a seguem.
Certa vez, li a respeito de um estudo segundo o qual escutamos metade daquilo que
nos é dito, ouvimos metade do que escutamos, entendemos metade do que ouvimos,
acreditamos em metade do que entendemos e nos lembramos de metade das coisas em que
acreditamos. Se nos dispusermos a aplicar esse princípio sobre uma jornada diária de
trabalho de oito horas, veja como ele pode ser traduzido:
Você passa metade do dia de trabalho (cerca de quatro horas)
envolvido em atividades que exigem sua atenção em relação a
outras pessoas.
Você escuta aproximadamente duas horas do que elas dizem.
Na prática, ouve mais ou menos uma hora.
Entende apenas trinta minutos do que ouviu.
Acredita em apenas quinze minutos.
E se lembra de não mais do que oito minutos de tudo que disseram.
Trata-se de um índice muito baixo, que demonstra como todos precisamos
nos dedicar muito mais a ouvir os outros de fato!
POR QUE OS LÍDERES QUE
OUVEM SÃO MAIS EFICAZES
Exatamente pelo desejo de desenvolver minha capacidade de ouvir, há
muitos anos tenho observado o comportamento de vários líderes e prestado
atenção em como os mais eficazes sabem fazer isso. Cheguei a algumas
conclusões sobre o impacto que essa prática —
a de saber ouvir —
exerce
sobre a liderança:
1. Entenda as pessoas antes de começar a liderá-las
A principal
fonte da liderança está na capacidade de entender as pessoas.
Para se tornar digno da responsabilidade que cabe a um líder, é preciso
conhecer o que se passa no coração dos liderados. A sensibilidade em relação
às esperanças e aos sonhos dos
membros de sua equipe é essencial para
o estabelecimento de interação, assim
como é primordial para motivá-las. No
meu livro As
21 irrefutáveis leis da liderança,
escrevo sobre a Lei da Conexão,
segundo a qual "os líderes devem tocar
o coração antes de pedir que o liderado
lhe dê a mão". Não é possível estabelecer interação se você não se esforça
para ouvir e compreender. Além de não ser justo pedir a ajuda de alguém
com quem você não estabeleceu uma boa interação, isso também não tem
nada de eficaz. Se você deseja mesmo criar uma relação eficiente de conexão
com outras pessoas, assuma o objetivo de compreendê-las melhor.
A principal fonte
da liderança está
na capacidade de
entender as
pessoas.
pessoas
2.Ouvir é a melhor maneira de aprender
Nao é por acaso que lemos uma boca e duas orelhas. Quando deixamos de ouvir,
bloqueamos uma parle considerável de nosso potencial para o aprendizado. É provável que
você já tenha ouvido essa afirmação: "Só acredito vendo." Bem, o mesmo vale para o que
ouvimos. O apresentador de
talk show
Larry King afirmou certa vez: "Toda manhã, procuro
me lembrar do seguinte: nada do que eu disser hoje me ajudará a aprender coisa alguma.
Portanto, se quero aprender, só posso fazer isso ouvindo."
Em 1997, mudamo-nos para Atlanta, no estado da Georgia. Na
mesma hora percebi
a influência da comunidade afro-americana sobre aquela cidade. Eu queria interagir com
pessoas daquela comunidade e aprender a respeito da trajetória delas. Pedi a meu amigo
Sam Chand que marcasse quatro almoços com alguns dos principais líderes
afro-americanos.
Foi uma das maiores experiências de aprendizado da minha vida. () tempo que
passamos juntos foi excelente para estreitarmos o relacionamento. Fiz muitas perguntas e
ouvi histórias maravilhosas. Ao fim de cada almoço, eu angariava novos amigos na medida
em que percebia crescer meu respeito por todos, bem como por seus relatos.
Em conversas, costumo receber um bom número de exclamações de surpresa pelo
fato de eu, apesar de minha experiência, não tentar ensinar sobre liderança, mas me colocar
na condição de ouvinte e aprendiz, como se meus interlocutores fossem os professores. Se
eu não tivesse agido dessa maneira, não teria aprendido nada. Hoje em dia, continuo
ouvindo e aprendendo com muitos daqueles líderes, que se tornaram meus amigos depois
daqueles encontros.
3.
Saber ouvir pode impedir que os problemas se avolumem
Um provérbio da tribo
cherokee
afirma: "Ouça os murmúrios para não ter de ouvir os
gritos." Bons líderes atentam às pequenas questões. Eles prestam atenção à própria
intuição. Também estão sempre muito atentos ao que não é dito. Isso exige mais do que
apenas a habilidade de ouvir —
requer uma boa compreensão do ser humano. Também
significa ser suficientemente seguro de si para estabelecer uma relação de honestidade na
comunicação com as pessoas, e não ficar na defensiva quando elas agirem assim. Para se
tornar um líder eficaz, é importante deixar os outros dizerem o que você precisa ouvir, e
não necessariamente o que gostaria de ouvir.
Gordon Bethune, ex-diretor-executivo da Continental Airlines, levou essa idéia
mais além quando deu este conselho:
Contrate apenas pessoas que se mostrem dispostas a meter o pé na porta para
abri-la, caso você perca o bom senso e a feche. Você até consegue ignorar a
opinião de uma pessoa se não gosta do que ela diz, mas se essa pessoa puder
resgatar a informação, sua inteligência precisa ser capaz de superar sua vaidade. 2
Um erro comum que costuma acontecer a quem tem autoridade é a impaciência.
Líderes gostam de resultados. Infelizmente, esse jeito de agir faz com que deixem de ouvir.
No entanto, um ouvido mouco é o primeiro sintoma de uma mente bitolada, e ter uma
mente bitolada é um caminho infalível para atrapalhar sua liderança.
Ouça os murmúrios
Quanto mais alto é o nível de lipara
não ter de
derança que se atinge, maior é a autoriouvir
os gritos.
dade que se tem nas mãos e menor é a
P
disposição de ouvir o que os outros têm a dizer. Contudo, a necessidade de ouvir
também se torna maior do que nunca! Quanto mais se afastam das linhas de frente, mais os
líderes dependem de outras pessoas para adquirir dados precisos. Se não formaram o
hábito de ouvir —
de maneira atenciosa e inteligente —, não conseguirão dispor das
informações de que necessitam. E quando um líder permanece sem saber de nada, os
problemas da organização tendem a piorar cada vez mais, sejam eles quais forem.
4. Saber ouvir estabelece uma relação de confiança
Líderes eficazes são sempre bons comunicadores, mas isso significa muito mais do que
apenas falar bem. David Burns, médico e professor de Psiquiatria da Universidade da
Pensilvânia, explica:
O maior erro que alguém pode cometer ao tentar falar de modo convincente é
priorizar a expressão das próprias idéias e dos próprios sentimentos. O que as
pessoas mais desejam é ser ouvidas, respeitadas e compreendidas. A partir do
momento que elas percebem que estão sendo compreendidas, sentem-se mais
motivadas para entender o seu ponto de vista.
O escritor e orador Brian Tracy afirma: "Saber ouvir estabelece um vínculo de
confiança, que é o fundamento de todos os relacionamentos du-
ROVÉRBIO CHEROKEE
radouros." Quando minha funcionária me falou sobre minha dif iculdade
para ouvir os outros, o que ela eslava realmente me dizendo era qu e eu não
era uma pessoa confiável. Ela não sabia se as suas idéias, suas o piniões e
seus sentimentos estavam seguros comigo. A partir do moment o em que
me tornei uma pessoa mais apta a ouvir, passei a conquistar a c onfiança
dessa minha fun cionária.
Quando um líder ouve as pessoas que o seguem e usa o que el as dizem
para promover aprimoramentos que beneficiam a todos e ã organiz ação, os
liderados ficam à vontade para depositar sua confiança nele. No e ntanto, o
líder faz o contrário (ou seja, deixa de ouvir) prejudica o relacio namento
entre ele e aqueles que o seguem. Quando os liderados deixam de acreditar
que seu líder os ouve, começam a procurar por alguém qu e o faça.
5. Saber ouvir fortalece a organ ização
A conclusão é que, quando o líder é capaz de ouvir, a organização f ica ainda
melhor. O ex-presidente da Chrysler, Lee lacocca, afirmou: "Sa ber ouvir
pode fazer a diferença entre uma empresa grande e outra medíoc re." Isso
significa dar ouvidos a todas a s pessoas
que ocupam todos os níveis d a organização:
clientes, funcionários e outros
líderes também.
A rede de restaurante s Chilis,
uma das maiores dos Estados Unidos,
sediada em Dallas, orgulha- se em ter
uma liderança que sabe ouvir. Norman
Brinker, que já foi proprietário e presidente
da Chilis, acredita que a comunicação em dua s vias — fala r e ouvir
— é o segredo para manter boas relações com os funcionários, ass im como
em relação aos clientes. Ele também aprendeu que esse tipo de co municação
gera muitos dividendos. Quase 80% do cardápio da Chilis fo ram elaborados
a partir de sugestões dadas por gerentes de unidades d a rede de
rest aurantes.
Saber ouvir sempre gera bons resultados. Quanto mais v ocê sabe,
melhor você se torna — desde que mantenha a perspectiva e conti nue pensando
como um líder. Nicolau Maquiavel, autor de O p ríncipe, e screveu:
Há três tipos de mente. Uma é capaz de pensar por conta próp ria; outra
consegue entender o que os outros pensam; e há uma terceira in capaz de
Saber ouvir estabelece um
vínculo de confiança, que é
o fundamento de todos os
relacionamentos duradouros.
BRIAN TRACY
pensar por si ou compreender o pensamento dos demais. A primeira alcança o grau
máximo de excelência; a segunda é excelente; a terceira não tem valor algum.
Para ser um bom líder, você precisa ser capaz de não apenas pensar por si, mas
também entender o que os outros pensam e aprender com isso.
É possível ser um líder sem saber ouvir? A resposta é "sim". Funcionarios de
empresas de todo o mundo trabalham para pessoas que não os ouvem. Mas é possível ser
um
bom
líder sem saber ouvir? A resposta é "não".
Um dos maiores presentes
que se pode dar a urna
pessoa é a atenção.
JIM ROHN
Ninguém pode chegar ao nível mais alto e levar
junto sua organização se não é capaz de ouvir os
outros. Isso simplesmente não acontece, pois você
nunca consegue extrair o
melhor de sua equipe se
não sabe quem são as pessoas que a compõem,
aonde elas querem chegar, com que se preocupam,
como pensam e que tipo de contribuição podem oferecer.
Só dá para descobrir essas coisas quando há disposição de ouvir.
O escritor e orador Jim Rohn afirma: "Um dos maiores presentes que se pode dar a uma
pessoa é a atenção." Acredito que isso seja mesmo verdade. Mas ouvir os liderados não consiste
apenas em um presente para eles. Essa atitude também beneficia o líder. Quando os líderes
ouvem, eles têm acesso ao conhecimento, às percepções, à sabedoria e ao respeito dos outros.
Saber ouvir aciona todos os recursos da organização, que se torna apta a cumprir a visão e atingir
suas metas. Que presente maravilhoso.
3.
2. Quem não se sente ouvido? Se as pessoas com quem trabalha
OS
MELHORES
LIDERES
SÃO
AQUELES
QUE SABEM OUVIR
APLICAÇÃO PRATICA
1. Teste sua capacidade de ouvir. Das próximas vezes em que participar de reuniões, peça
a seu assistente ou a um colega de trabalho que registre quantos minutos você gasta falando
e quantos minutos passa ouvindo os outros. Se você não estiver dedicando, pelo menos,
80% de seu tempo a ouvir as pessoas, é preciso se aprimorar nessa área. Tente escrever um
"O" em algum lugar visível de seu bloco de anotações.
ou convive acham que
você não as ouve, não será difícil reparar no semblante delas. Pense naquelas que são mais
importantes em sua vida. Da próxima vez que conversar com elas, pare tudo quanto estiver
fazendo, concentre nelas sua atenção e olhe nos olhos dessas pessoas enquanto estiverem
falando. Se reparar surpresa, evasiva ou hostilidade na expressão, pode ser porque acham
que você não prestou atenção a elas no passado. Dê início a um diálogo sobre o assunto,
perguntando se já demonstrou negligência para ou vi-las, e em seguida permita que elas se
manifestem. Não tente se defender. Procure apenas esclarecer a questão e, se necessário,
peça perdão.
Que pessoas você tem negligenciado, deixando de procurá-las? Líderes eficientes
sabem ouvir. Com isso quero dizer que eles fazem mais do que simplesmente escutar as
pessoas que se aproximam com algo a dizer. Procuram saber o que os outros pensam e
sentem, e quais são suas opiniões — a c omeçar pelos líderes que trabalham pa ra e c o m
eles. Se você não tem recebido notícias a respeito de alguns de seus principais liderados
recentemente, procure-os e dê-lhes atenção.
MOMENTO DO MENTOR
Dê tarefas envolvendo saber ouvir a cada pessoa
que você mentoreia. Peça-lhes que assumam o papel
de "ouvinte focado" numa reunião da qual vocês
participem. Diga que ela está incumbida de (1) tomar
nota do que está sendo discutido; (2) prestar atenção
e registrar sugestões e respostas dos participantes da
reunião; e (3) tomar nota de qualquer coisa que perceba
e escute na sala. Depois da reunião, peça que fale a
respeito de suas percepções e conclusões. Em seguida,
converse sobre toda a dinâmica que você observou.
ENTRE NA ÁREA
E NÃO SAIA DELA
você consegue se lembrar da primeira lição que aprendeu sobre liderança? Eu
consigo. Meu pai
foi o professor. Ele costumava dizer ao meu irmão, à minha irmã e a
mim: "Descubra o que você sabe fazer bem e insista nisso." Aquele não foi um conselho
casual. Ele e minha mãe assumiram a missão de nos ajudar a descobrir nossos pontos fortes
e começar a
desenvolvê-los antes de chegarmos à idade de deixar a casa e viver a vida por
conta própria.
Meu pai também reforçava aquele conselho colocando-o em prática. Uma de suas
frases favoritas era: "Isso eu sei fazer." Ele tinha uma habilidade fantástica de se
concentrar nas áreas em que era mais forte. Essa característica, adicionada à sua
determinação de levar tudo o que começava até o fim, lhe foi de boa serventia ao longo da
carreira e além dela. Ele permanece no território em que é mais forte. Essa é uma das
razões de ele sempre ter sido a maior fonte de inspiração para minha vida.
EM BUSCA DOS PONTOS FORTES
Quando comecei minha carreira, assumi o compromisso de descobrir qual era a área em
que eu era mais forte e trabalhar para permanecer nela. Contudo,
nos meus primeiros anos
de atividade profissional, me senti frustra-
7
do. Tal como acontece com muitos líderes inexperientes, tentei fazer várias coisas
diferentes até descobrir em qual delas me sairia melhor. Além disso, as expectativas das
pessoas em relação ao que eu poderia fazer e à minha maneira de liderar nem sempre
correspondia às minhas habilidades. Às vezes, minhas responsabilidades e obrigações
exigiam que eu me dedicasse a tarefas para as quais eu não tinha nenhum talento ou
capacidade. Por causa disso, era muito comum eu não dar conta daquelas incumbências.
Levei muitos anos para dar conta de tudo isso, encontrar a área em que eu era mais forte e
recrutar e preparar outras pessoas que pudessem compensar minhas fraquezas em termos
de habilidade.
Se você é um jovem líder e ainda não tem certeza a respeito de seus pontos fortes,
não se sinta desencorajado. Seja paciente e continue resolvendo isso aos poucos. O que sei
é isto: não importa se você está começando agora ou se está no auge de sua carreira —
quanto mais trabalhar na área em que é mais forte, mais bem-sucedido será.
UMA DEFINIÇÃO DE SUCESSO PESSOAL
Ao longo dos anos, já ouvi muitas definições do sucesso. Na verdade, adotei várias delas
em diferentes estágios de minha vida. Mas, nos últimos quinze anos, fechei com uma
definição que, acredito, capta a essência do sucesso independentemente de quem seja a
pessoa ou do que ela deseja fazer. Acredito que o sucesso consiste em...
Conhecer seu propósito na vida;
Desenvolver-se até chegar ao máximo do seu potencial; e
Lançar sementes que beneficiem os outros.
Se você é capaz de fazer essas três coisas, pode se considerar uma pessoa
bem-sucedida. No entanto, nenhuma das três é possível, a não ser que você descubra e
permaneça na área em que é mais forte.
Gosto da história de um grupo de garotos da mesma vizinhança que construiu uma
casa na árvore e formou um clube. Quando os adultos ficaram sabendo quem havia sido
escolhido para qual função, ficaram espantados ao descobrir que um menino de apenas
quatro anos fora eleito presidente.
- Esse garoto so podem ser um daqueles lideres natos --, comentou
um dos pais. — O que aconteceu para todos os meninos mais velhos vo tarem
ne le?
- Bem, papai, sabe como é — respondeu o filho —, ele não po de
ser um bom secretário porque ainda não sabe ler nem escrever. Tamb ém
não pode ser tesoureiro, pois não aprendeu a contar. Nunca conseguiria ser
nosso segurança porque é pequeno demais para expulsar alguém. Se nã o o
escolhêssemos para alguma função, ele ficaria muito triste. Assim, resol vemos
nomeá-lo presiden te.
Na vida real, é claro que a coisa não funciona desse jeito. Ningu ém
se torna um líder eficaz por determinismo. É preciso trabalhar para isso , e
a melhor maneira de fazê-lo é usando os pontos mais fort es.
To da vez que mentoreio pessoas e as ajudo a descobrir seu propósi to,
sempre as incentivo a iniciar o processo identificando seus pontos m ais
fortes, e não explorando as fraquezas. Qual o motivo? Porque o propós ito
das pessoas na vida está sempre liga do
aos dons que elas possuem. Sempre fu nciona
assim. Ninguém é chamado p ara
fazer alguma coisa para a qual não t em
talento. Você descobrirá seu propó sito
quando identificar e permanecer na
área em que é mais for te.
Da mesma forma, não dá para se desenvolver e alcançar o melhor de
seu potencial se você trabalha o tempo todo fora da área em que é mais f or -
te. Quanto maior for sua habilidade natural, maior será seu potencial p ara
se aprimorar. Conheci pessoas que pensavam assim: para alcançar o m elhor
de seu potencial, elas teriam de desenvolver as áreas em que eram m ais
fracas. Mas você sabe o que acontece quando alguém gasta todo o tempo de
que dispõe trabalhando nas deficiências, sem jamais desenvolver os pon tos
fortes? Se essa pessoa trabalhar muito, conseguirá pavimentar uma b ela
estrada rumo à mediocridade! Mas nunca passará disso. Ninguém adm ira
ou recompensa a mediocrida de.
A última peça do quebra-cabeça — viver de modo a beneficiar os o utros
— sempre depende de nosso esforço por fazer o melhor que podem os,
e não o pior. Não dá para mudar o mundo oferecendo apenas as sobras ou
um desempenho medíocre. Só o melhor que você tem a oferecer é capaz de
agregar valor a outras pessoas e elevá-l as.
O propósito das pessoas
na vida está sempre ligado
aos dons que elas possuem.
O poeta e dicionarista Samuel Johnson afirmou: "Quase todo homem des -
perdiça parte da vida tentando demonstrar qualidades que não possui."
Se, em sua mente, você acalenta uma imagem dos talentos que as pessoas
deveriam possuir, mas não é o seu caso, então encontrará dificuldades
para identificar quais são suas verdadeiras habilidades. É preciso descobrir
e desenvolver a pessoa que você é. Aqui estão algumas sugestões que
lhe podem ser úteis:
/. Pergunte-se: "O que sei fazer bem?"
As pessoas que alcançam o melhor de seu potencial gastam menos tempo
se perguntando "O que estou fazendo certo?" e se dedicam mais a outro
questionamento: "O que estou fazendo bem?" A primeira questão é de or -
dem moral; a segunda é de talento. Você deve sempre se esforçar para fazer
a coisa certa, mas isso não ajudará em
nada a descobrir o seu talento.
2. Seja específico
Quando meditamos em nossos pontos
fortes, tendemos a ser vagos. Peter
Drucker, o pai da administração moderna,
escreveu:
O maior mistério não é as pessoas fazerem
certas coisas de maneira ruim, e sim o fato de, vez por outra, fazerem
outras coisas muito bem. O único conceito universal é o da incompetência.
A força é sempre específica! Ninguém jamais comentou, por exemplo, que
o grande violinista Jascha Heifez provavelmente seria incapaz de tocar bem
o trómpete.
Quanto mais específico você for em relação a seus pontos fortes,
maior será a chance de descobrir sua especialidade. Por que viver nas fronteiras
de sua área de especialidade quando tem a oportunidade de ficar bem
no centro dela?
COMO DESCOBRIR A ÁREA EM
QUE VOCÊ É MAIS FORTE
Quase todo homem
de sperdiça parte da vida
t e ntando d emonstrar
qu alidades que nã o possui.
SAMUEL JOHNSO N
3. Ouça os elogios que os outros fazem
Muitas vezes, menosprezamos nossos talentos. Acreditamos que, como somos capazes de
fazer algo muito bem, todo mundo também é. Geralmente, isso não corresponde à verdade.
Gomo detectar quando estamos negligen- ciando uma habilidade ou um talento? Ouça o
que os outros dizem. Seus pontos fortes atrairão a atenção dessas pessoas e as farão se
aproximar. Por outro lado, quando você está trabalhando em áreas de fraqueza, pouca gente
demonstra interesse. Se elas não páram de elogiar você numa área específica de sua
habilidade, comece a desenvolvê-la.
4. Fique de olho na concorrência
Você não vai querer passar a vida inteira se comparando aos outros; isso não é nada
saudável. Mas também não deseja desperdiçar seu tempo fazendo algo que outras pessoas
fazem muito melhor. O ex-diretor-executivo da General Electric, Jack Welch, afirma: "Se
você não tem uma vantagem sobre a concorrência, não entre na competição." As pessoas
não pagam pela mediocridade. Se você não tem talento para fazer alguma coisa melhor que
a concorrência, concentre-se em outro tipo de atividade.
Para ter uma ideia mais precisa a respeito de sua posição em relação á
concorrência, pergunte-se:
♦ Alguém mais faz o que faço?
♦ Essas pessoas estão se saindo bem?
♦ Elas estão se saindo melhor do que eu?
♦ Posso ser melhor do que elas nessa atividade?
♦ Se eu conseguir melhorar, qual será o resultado?
♦ Se eu não conseguir melhorar, qual será o resul tado?
A resposta à última pergunta é: "Você perde." Quer saber o motivo? Por que sua
concorrência está trabalhando na área em que ela é mais forte, e você não.
O ex-jogador de beisebol Jim Sundberg aconselhava: "Descubra sua singularidade;
em seguida, discipline-se para que possa desenvolvê-la." E isso que tenho tentado fazer.
Há muitos anos, percebi que um de meus pontos fortes era a comunicação. As pessoas
sempre se sentiam motivadas quando me ouviam falar. Depois de certo tempo, muitas
oportunidades surgiram para que eu falasse em eventos ao lado de outros oradores especializados
em motivação. A princípio, eu me sentia bastante intimidado,
pois eles eram muito bons. Mas, conforme eu os ouvia, passei a me fazer a seguinte
pergunta: "O que posso fazer para me destacar em relação a eles?" Eu sentia que não seria
possível tornar-me melhor que eles, mas tinha total condição de ser diferente.
Com o tempo, descobri e desenvolvi essa diferença: eu me esforçaria para ser um
mestre em motivação, e não apenas um orador. Meu desejo era o de que as pessoas não
apenas desfrutassem aquilo que eu dizia, mas também fossem capazes de colocar aquilo
que eu ensinava em prática na vida. Por mais de duas décadas, disciplinei -me para
desenvolver essa singularidade. Esse é meu nicho — minha área de especialidade.
PARA SER UM LÍDER DE SUCESSO, DESCUBRA E
DESENVOLVA AS ÁREAS EM QUE SUA EQUIPE É MAIS
FORTE
Ao encontrar pessoas bem-sucedidas no que fazem, podemos ter a certeza absoluta de que
estão trabalhando na área em que são mais fortes. Mas isso não é suficiente quando alguém
deseja ser bem-sucedido como líder. Os bons líderes ajudam os outros a desco-
Descubra sua singularidade; em
seguida, discipline-se
para que possa desenvolvê-la.
JIM SUNDBERG
brir em que áreas são mais fortes e os estimula a
buscar o desenvolvimento pessoal. Na verdade, os
melhores líderes se caracterizam pela capacidade de
reconhecer habilidades especiais e limitações,
encaixando as pessoas nas funções em que se sairão
melhor.
Infelizmente, a maioria não trabalha em sua área de especialidade. Por causa disso, não
pode alcançar o melhor de seu potencial. O Instituto Gallup realizou uma pesquisa com 1,7 milhão
de pessoas no ambiente profissional. De acordo com os resultados desse estudo, apenas 20% dos
funcionários acham que colocam em prática seus pontos fortes todos os dias no exercício de sua
função.1 Em minha opinião, isso acontece, principalmente, por culpa dos líderes, que fracassaram
em seu dever de ajudar as pessoas a descobrir seus pontos fortes e encontrar seu lugar correto na
organização, com frutos para a empresa.
No livro Hesselbein on Leadership [ Hesselbein fala sobre liderança],
Frances Hesselbein, presidente do conselho do Leader to Leader Institute,
fundado por Peter F Drucker, escreve o seguinte:
Peter Drucker nos lembra de que as organizações existem para maximizar
os pontos fortes das pessoas e minimizar suas fraquezas. E é exatamente
esse o trabalho dos líderes eficazes. Drucker também nos diz que há líderes
natos, mas bem poucos que dependam deles.
Se você deseja se tornar um líder eficaz, precisa ajudar as pessoas a se
desenvolverem nas áreas em que elas são mais fortes. Como fazer isso?
Analise e conheça cada membro de sua equipe
Quais são os pontos fortes e fracos dos membros de sua equipe? Com quem
se identificam? Estão progredindo na área em trabalham? Consegue ver neles
o potencial para se desenvolver ainda mais? A atitude que demonstram
é um recurso ou uma desvantagem?
Amam o que fazem e se saem bem nas
respectivas atividades? Essas perguntas
devem ser respondidas pelo líder.
Mostre a cada membro como
se ajustar à equipe
Qual o ponto forte de cada um? Em que
situações essas qualidades são especialmente
valiosas, complementando os
outros membros da equipe? O que cada
membro identifica como fraqueza a ser
complementada pelos outros membros, e
de que natureza é esse complemento? Quanto mais a pessoa se sente ajustada à
equipe, maior será o desejo de se empenhar e maximizar sua contribuição.
Mostre aos integrantes da equipe como eles se ajustam
para fazê-la funcionar
E evidente que não dá para formar uma equipe vencedora sem um bom
entrosamento. No entanto, nem todos os líderes cumprem as etapas neces -
sárias para entrosar os membros. Se você mostra a todos como se ajustam
quando trabalham em equipe e de que forma a contribuição de um completa
a do outro, então eles passam a valorizar e respeitar um ao outro.
As organizações existem
para maximizar os pontos
fortes das pessoas e
minimizar
suas fraquezas. E é
exatamente esse o trabalho
dos líderes eficazes.
FRANCÊS HESSELBEIN
Enfatize que é mais importante se completar do que competir
um com o outro
A concorrência saudável entre membros da equipe é positiva. Ela os pres siona a se
empenhar ao máximo. Mas, no fim, os integrantes precisam trabalhar juntos pelo bem da
equipe, e não apenas por eles.
Para alguns líderes, a idéia de se concentrar quase totalmente nos pontos fortes
parece um contra-senso. Há muitos anos, passei um dia com líderes de várias empresas, e
um dos assuntos de que tratei foi a importância de se manter na área em que a pessoa é mais
forte. Repetidamente os incentivei a não trabalhar nas áreas de deficiência, no que dizia
respeito à habilidade. Durante a sessão de perguntas e respostas, um diretor -executivo
rejeitou essa idéia. Ele usou como exemplo o golfista profissional Tiger Woods.
Quando Tiger joga mal uma partida —
comentou ele —, vai direto para a área
de treinamento no campo de golfe e treina durante horas. Veja bem, John, nesse momento,
ele está trabalhando em suas deficiências.
Nada disso —
respondi. —
Ele está trabalhando em seus pontos fortes. Tiger é
o melhor jogador de golfe do mundo. Ele está treinando tacadas. Não está treinando
contabilidade, música ou basquete. Tiger Woods está trabalhando numa fraqueza dentro de
sua área de especialidade. Isso sempre gera resultados positivos.
Trabalhar numa deficiência dentro da área onde se é mais forte sempre produzirá
resultados melhores do que trabalhar num ponto forte dentro de uma área em que a pessoa
demonstra deficiência. Adoro jogar golfe, mas se eu treino tacadas, nunca alcançarei
grandes progressos. Quer saber o motivo? Simples: é porque sou um jogador mediano. O
treinamento não leva à perfeição, e sim à permanência! Se quero fazer progressos, preci so
continuar trabalhando em minha capacidade de liderança e de comunica ção. Essas são
minhas áreas de especialidade.
Quais são as áreas em que você é mais forte? Dedicar-se a elas é investir no próprio
sucesso.
ENTRE NA ÁREA E NÃO SAIA DELA
APLICAÇÃO PRÁTICA
1. Você já identificou sua área de especialidade? Se você e eu pudéssemos sentar e
conversar, você seria capaz de me dizer quais são os seus pontos lories, citando-os do
modo mais específico possível? Quanto mais velho e experiente, mais específico você
deve ser. Se ainda não tem certeza a respeito de seus pontos fortes, siga as sugestões
oferecidas neste capítulo: pense naquilo que está fazendo bem, ouça o que os colegas de
trabalho dizem a respeito de seus talentos e analise onde você leva vantagem sobre sua
concorrência.
2. Você utiliza seus pontos fortes no trabalho? Faça uma lista de três graneles
habilidades. Agora faça a si mesmo essas três perguntas:
♦ O tempo em que as utiliza no trabalho tem aumentado ou diminuído?
♦ Você tem investido nessas habilidades?
♦Você está se cercando de pessoas que possam complementá -las?
Se a sua resposta for "não" para qualquer uma dessas perguntas, você precisa tomar a
decisão consciente de entrar e permanecer na área em que é mais forte.
Você tem conduzido os membros de sua equipe às áreas em que são mais fortes? Se é
um líder, sua equipe depende de você para descobrir e permanecer nessas áreas. O que tem
feito com cada pessoa para facilitar esse processo? Se não consegue citar ações
específicas, você precisa logo adotar as sugestões deste capítulo para ajudar os integrantes
de sua equipe.
MOMENTO DO MENTOR
Converse com cada um de seus liderados sobre o
assunto, pedindo-lhes que descrevam seus pontos fortes.
Ofereça um retorno com base no desempenho que
apresentaram no passado e em suas observações. Ajudeos
a abandonar qualquer tipo de juízo falso que façam a
respeito de si. E comece a lhes atribuir responsabilidades
que ajudarão a potencializar seus pontos fortes. Se eles
já identificaram essas habilidades e têm tra balhado
para desenvolvê-las, ajude-os a elaborar, por sua vez,
uma estratégia para detectar, incentivar e desenvolver
os pontos fortes de seus liderados e cobre deles o
engajamento nesse processo.
A PRIMEIRA RESPONSABILIDADE
DE UM LÍDER É DESCREVER
A REALIDADE
Ouvi pela primeira vez do especialista em liderança e escritor Max DePree sobre essa
responsabilidade do líder: descrever a realidade. Na mesma hora concordei com ele.
Porém, minha reação entusiasmada não signi ficava, na época, que eu era naturalmente bom
nisso.
De todas as lições que aprendi a respeito de liderança, essa foi a mais difícil. Eu
poderia ser considerado um garoto-propaganda do pensamento positivo. Estou sempre
pronto para oferecer esperança e incentivo às pessoas. Não cons igo evitar. Por causa disso,
minha filosofia tem sido um pouco parecida com a do humorista Garrinson Keillor, que
afirmou: "Às vezes, é preciso olhar a realidade nos olhos e negá-la." De fato, minha
aversão a ser realista e minha relutância em assimilar o fato de que descrever a realidade é
responsabilidade do líder já m e custaram um preço muito alto. No entanto, aos 54 anos de
idade, finalmente aprendi minha lição!
NÃO É POSSÍVEL DESCREVER AQUILO QUE NÃO SE VÊ
Costumo ensinar que as pessoas só mudam quando sofrem tanto a ponto de precisar de
mudanças, quando aprendem tanto a ponto de querer mudanças ou recebem tanto a ponto
de serem capazes de mudar. No meu caso,
8
foi o sofrimento que me levou ao aprendizado. Em 2001, fiquei face a face com uma
realidade dolorosa: uma de minhas empresas estava dando prejuízo sistematicamente, e os
esforços para resolver aquela situação pareciam seguir direções completamente diferentes.
O problema não havia surgido de uma hora para a outra. Durante cinco anos, havia
indicações de que eu teria de tomar providências, mas não estava nem um pouco disposto
a promover mudanças. Era necessário mexer em minha equipe de liderança, mas eu não
queria. Gostava demais de meu círculo de confiança. Assim, ano após ano, eu me dispunha
a absorver as pequenas perdas da empresa. Mas, depois de cinco anos, essas perdas
começaram a se acumular e cobrar seu alto preço.
Meu irmão Larry, que é ótimo nos negócios e tem sempre uma noção muito sólida
da realidade, continuou a me avisar que eu deveria encarar os fatos e tomar algumas
decisões difíceis. Como líder, sei que a primeira regra da pessoa vitoriosa é: "Não derrote
a si mesmo." Por não encarar a realidade e deixar de promover algumas mudanças bastante
desconfortáveis, eu estava me derrotando. Comecei a me sentir desmotivado.
Assim, quando eu e Margaret viajamos em visita a Londres por duas semanas,
resolvi enfrentar aquelas questões e tomar algum tipo de decisão. Para me ajudar a pensar
em tudo aquilo, li um livro que acabara de ser publicado, Ja ck: Straightfrom the Gut [ja ck:
direto das entranhas], de Jack Welch. Chamaram-me a atenção as seis regras da liderança
bem-sucedida:
1. Controle seu destino, caso contrário outra pessoa o fará.
2. Encare a realidade como é, e não como era ou como você gostaria que fosse.
3. Seja franco com todos.
4. Não administre, lidere.
5. Tome a iniciativa de mudar antes que seja obrigado a fazê-lo.
6. Se você não possui uma vantagem sobre a concorrência, não entre na
competição.
Quando li esse item, que era um conselho do mais ilustre dos diretores-
executivos, percebi que cinco de suas seis regras para a liderança de sucesso
incluíam encarar a realidade. Foi como se jogassem um balde de água fria no meu rosto.
Quando voltei para casa, reuni as pessoas mais importantes de minha equipe, li as seis
regras para elas e anunciei as mudanças que faria na empresa.
Durante os três anos seguintes, mantive as seis regras de Welch em
minha valise. Costumava pega las para reler, especialmente quando estava
diante de outra decisão difícil envolvendo minha liderança.
VISÃO X FANTASIA
Uma das armadilhas que podem bloquear o desenvolvimento de líderes em
potencial é o desejo de focar na visão, em detrimento da necessidade de enfrentar
a realidade. Mas os bons líderes são tão visionários quanto realistas.
A Lei do Placar, presente em meu livro As 17 incontestáveis leis do trabalho
em equipe, declara: "A equipe pode fazer
ajustes quando sabe em que situação
está." Em outras palavras, a realidade é
o fundamento para a realização de mudanças
positivas. Se você não encarar a
realidade, não será capaz de promover
as mudanças necessárias.
Bill Easum, presidente e sóciogerente
da Easum, Bandy and Associates,
afirma: "Líderes realistas são suficientemente
objetivos para minimizar
as ilusões. Eles compreendem que enganar
a si mesmos pode lhes custar a própria visão." Isso se aplicava a mim.
Minha alta confiança nas pessoas e meu desejo de proteger aqueles a quem
eu amava estavam no meio do caminho, impedindo a visão da realidade
- e da sinceridade que me obrigava a lhes dizer que seu desempenho estava
comprometendo a empresa.
Se você é uma pessoa otimista, tal como eu, e incentiva as pessoas
naturalmente, como também faço, então é provável que precise tomar um
cuidado extra para encarar a realidade e manter os pés no chão. Não deixe
de lançar um olhar realista sobre:
♦ A situação: geralmente, é pior do que você imagina.
♦ O processo: geralmente, leva mais tempo do que você imagina.
♦ O preço: sempre custa mais caro do que você imagina.
Líderes realistas
são suficientemente
objetivos para
minimizar as ilusões,
compreendem
que enganar a si
mesmos pode lhes
custar a própria
visão.
BILL EASUM
eles
CHECANDO A REALIDADE
No livro Managing in Turbulent Times [Administração em períodos de turbulência],
Peter Drucker escreve: "Um período de turbulência é muito perigoso,
mas o maior perigo é a tentação de negar a realidade."1 Para evitar
esse perigo, há alguns anos elaborei as perguntas a seguir. Elas me ajudam a
lidar com fatos desagradáveis. Talvez possam ajudar você também:
As perguntas que me faço para descrever a realidade
1. Qual é a realidade dessa situação? Outros concordam com minha
avaliação?
2. Sou capaz de identificar cada questão envolvida? Posso destrinchar
a realidade para compreendê-la melhor?
3. As questões podem ser resolvidas? Separe o que pode ser resolvido
do que não pode.
4. Quais são minhas opções? Estabeleça um plano de ação.
5. Estou disposto a seguir o plano de ação? Meu compromisso como
líder é essencial.
6. Minha equipe seguirá o plano de ação que elaborei? O compromisso
dos membros da equipe, na condição de l íderes, também
é essencial.
Essas perguntas me obrigam a
olhar realisticamente para as questões,
em vez de evitá-las, e encará-las de uma
maneira positiva.
Como líderes, as coisas que fazemos
(ou deixamos de fazer) sempre
geram conseqüências. Podemos tentar
manter uma imagem ou um estilo de
vida irreal, mas, um dia, teremos de pagar
um preço real por isso. Não dá para evitar. Esse foi o meu caso. Depois
Se falta realismo a você hoje, isso pode levar à falta de credibilidade no futuro.
Como diz meu amigo Andy Stanley, "encarar a realidade atual costuma ser desagradável,
mas é necessário".
Um período de
turbulência é muito
perigoso, mas o maior
perigo é a tentação de
negar a realidade.
PETER DRUCKER
de anos de perdas em minha empresa, tive de vender tima parte conside rável dos
dividendos de um investimento para cobrir esse prejuízo. Cada centavo saiu de meu bolso.
Alguém já disse: "Você pode enganar algumas pessoas o tempo todo e todas as pessoas por
algum tempo, e isso deveria ser suficiente." Como líder, eu era a pessoa enganada. E o pior
de tudo era que o culpado era eu mesmo! O maior tolo do mundo é aquele que engana a si
mesmo.
Descrever a realidade significa adotar um raciocínio realista que permita ao líder
discernir melhor, e com maior clareza em relação às pessoas que nos rodeiam, as
conseqüências de nossas ações. Por que isso é tão impor tante? Quando se é um líder, há
quem dependa de você. Em última análise, minha incapacidade de definir corretamente a
realidade em minha organização causou sofrimento não apenas a mim, mas também a
outras pessoas, que perderam o emprego e tiveram suas equipes e seus sonhos desfeitos. E
o mais triste de tudo é que algumas amizades chegaram ao fim.
COMO SE PROTEGER DO
RACIOCÍNIO FANTASIOSO
Embora eu finalmente tenha aprendido essa lição, continuo não confiando muito em mim
nessa área. Meus vínculos mentais e emocionais sempre me levarão a querer pensar no
melhor e negligenciar os pontos negativos das pessoas. Por isso, preciso me proteger dessa
tendência natural. Não basta fazer a mim mesmo as perguntas que ajudam a definir a
realidade. Preciso ir além. Aqui estão quatro hábitos que procuro manter:
1. Admitir meus pontos fracos
Assim como quem enfrenta problema com a bebida recebe ajuda quando vai a uma reunião
dos Alcoólicos Anônimos, declarando "Sou dependente da bebida", eu preciso confessar
aos outros: "Sou uma pessoa fora da realidade." Admitir essa minha fraqueza é o primeiro
passo em direção à recuperação. Não há como descrever a realidade se você não a encara.
2. Unir-me a pessoas realistas
Aquele velho ditado que afirma: "Dize-me com quem andas e te direi quem és" é uma
realidade. Gosto de estar perto de pessoas iguais a mim. Isso pode até ser uma coisa boa na
hora da diversão, mas também pode ser
muito ruim para a boa liderança. Preciso de pessoas que me completem, que sejam fortes
nos pontos em que sou fraco. Os membros de uma equipe de liderança eficaz se
complementam.
3. Pedir que os outros sejam honestos comigo
Todos os líderes precisam se cercar de grupos de pessoas que lhes digam o que realmente
pensam. Líderes não precisam de um bando de gente que concorda com tudo quanto ouve.
E a única maneira de conseguir opiniões honestas é pedir por elas e tratar bem as pessoas
que se propõem a usar de franqueza. Contudo, muitos líderes não são suficientemente
seguros de si para pedir essa honestidade ou para reagir a ela sem ficar na defensiva. Às
vezes, não queremos ouvir a verdade, embora precisemos disso. A verdade é que muita
gente não se interessa por encarar a realidade. É por isso que pedir a ajuda dos outros é uma
idéia interessante.
4. Convidar pessoas de fora para me avaliar
É impressionante constatar tudo o que deixamos de perceber quando estamos num
ambiente que nos é familiar. Quanto mais lidero, mais percebo como preciso de pessoas de
fora para avaliar a mim e à minha organização. Costumo pagar consultores para isso e
valorizo suas observações.
você, mas não é o meu caso. Como o raciocínio
realista é um ponto de fraqueza
para mim, preciso abordar essa questão a partir de vários ângulos e dispor de mais de um
sistema para corrigir meu modo de fazer as coisas.
Descrever a realidade é o ponto de partida para a boa liderança. É como encontrar
uma indicação do tipo "você está aqui" num mapa antes de tentar chegar ao destino. Como
explica Jim Collins no livro Good to Great [De bom a excelente], os bons líderes à frente
de grandes empresas encaram a realidade e promovem mudanças de acordo com os fatos.
"É absolutamente impossível tomar uma série de boas decisões sem antes confrontar
A essa altura, você deve estar
pensando: "São muitas providências:
observar as regras de Jack Welch, fazer
a si mesmo as perguntas necessárias
para descrever a realidade, observar
os quatro hábitos! Não é um pouco de
exagero?" Talvez seja um exagero para
Os bons líderes à frente
de grandes empresas
encaram a realidade e
promovem mudanças de
acordo com os fatos.
os fatos."' Nunca se esqueça sua descrição da realidade é o que determina as circunstâncias
de sua liderança; e, por sua vez, as circunstâncias de sua liderança determinam o destino de
seus liderados. Em outras palavras, há muita coisa em jogo que depende de você.
A PRIMEIRA RESPONSABILIDADE DE
UM LÍDER É DESCREVER A REALIDADE
APLICAÇÃO PRÁTICA
Você é realista ou otimista? Numa escala de 1 (realismo) a 10 (otimismo), em que
ponto acha que está? Costuma se reportar naturalmente aos melhores cenários possíveis
(tal como eu) ou só pensa nos piores? Agora peça a amigos, colegas de trabalho e a seu
cônjuge que classifiquem você. Se íor altamente otimista (outros podem chamar "fora da
realidade"), você precisa criar sistemas em sua vida que o impeçam de orientar seus lidera -
dos a seguir na direção errada.
Quem fala a verdade em sua vida? Todos os líderes precisam se cercar de pessoas que
estejam dispostas a falar as verdades mais duras. Quem dirá aquilo que você precisa ouvir?
Se já há pessoas que se prontificam a fazer isso, reforce essa iniciativa e peça que
continuem agindo assim. Se ainda não há, encontre algumas. Você não precisa de gente
para arrasar —
só de pessoas capazes de ajudar a manter seus pés no chão.
Em que áreas você precisa, de fato, de uma avaliação? Se não consegue ver resultados
positivos numa área em que esteja exercendo liderança, use aquela lista de perguntas
mencionadas neste capítulo para ajudar a identificar se você está analisando a situação de
modo realista. Pergunte-se:
Qual é a realidade dessa situação? Outras pessoas concordam com minha
avaliação?
Sou capaz de identificar cada questão? Posso detrinchar
a realidade para
compreendê-la melhor?
As questões podem ser resolvidas? Separe o que pode ser resolvido
do que não pode.
Quais são minhas opções? Estabeleça um plano de ação.
Estou disposto a seguir o plano de ação? Meu compromisso como líder é
essencial.
Minha equipe seguirá o plano de ação que elaborei? O compromisso dos
membros da equipe, na condição de líderes, também é essencial.
MOMENTO DO MENTOR.
Peça a pessoas a quem você esteja mentoreando para fazer
perguntas difíceis sobre as realidades de sua liderança.
Seja objetivo e sincero em suas respostas. Depois, inverta
os papéis; pergunte a elas sobre as realidades
relacionadas à situação atual da liderança que elas
exercem. Ao fazer essas perguntas e falar de
impressões obtidas em função de sua experiência, ajude
essas pessoas a determinar aquilo que não pode ser
mudado e as coisas que podem ser redefinidas por meio de
uma liderança eficaz. Ajude-as a elaborar um plano de
mudança nas áreas onde isso é possível para o benefício
das pessoas da organização.
9
PARA AVALIAR O DESEMPENHO
DE UM LÍDER, OBSERVE SEUS
LIDERADOS
Em meados da década de 1970, assisti a uma conferência de Lee Roberson. Uma de
suas declarações durante o evento me inspirou e mudou minha vida: "Tudo começa e
termina na liderança." Isso significa que os líderes inevitavelmente melhoram ou
complicam a vida das pessoas que o seguem. Onde quer que exista um bom líder, a equipe
melhora, a organização melhora, o departamento ou a divisão melhora. E onde houver um
mau líder, todo mundo que recebe a influência dessa pessoa passará por uma situação
muito difícil. A liderança pode fazer qualquer empreendimento melhorar ou piorar.
A partir do momento em que ouvi aquela declaração, intuitivamente compreendi
que era uma verdade, e logo essa verdade se tornou o tema de minha vida. Tem sido minha
principal inspiração e a maior motivação por mais de trinta anos. Foi o fundamento do
livro
As 21 irrefutáveis leis da liderança,
incluindo a Lei do Limite, segundo a qual "a
capacidade de liderança determina o nível de eficácia de uma pessoa". É dessa forma que
tendo a interpretar tudo o que se passa à minha volta.
O LÍDER É O RESPONSÁVEL
Quanto mais entendemos o que é a liderança, mais evidente fica como os líderes são uma
influência determinante. Alguns anos depois de ouvir a
palestra de Roberson, eu e milhões de norte-americanos assistimos a um
debate entre Jimmy Cárter e Ronald Reagan que antecedeu a eleição presidencial
de 1980. Foi consenso que o debate esquentou quando Reagan se
dirigiu ao povo dos Estados Unidos desta maneira:
Terça-feira é o dia das eleições. Nesse dia, todos vocês entrarão nas cabines,
face a face com as urnas, e tomarão uma decisão. Creio que, antes de
tomar essa decisão, seria importante questionar: está melhor agora do que
estava há quatro anos? Será que ficou mais fácil adquirir bens? O nível de
desemprego aumentou ou diminuiu no país em relação aos índices de quatro
anos atrás? Se você responder "sim" a todas essas questões, a escolha de
seu candidato, penso eu, será muito óbvia. Se não concorda, se não acha que
deveríamos nos manter no mesmo curso que este país tem seguido ao longo
dos últimos quatro anos, então posso sugerir outra escolha. 1
Por que aquela pergunta — "Será que está melhor agora do que
estava há quatro anos?" — foi tão importante? Porque as pessoas compreenderam
que a situação pela qual estavam passando era resultado da
liderança que tinham. Elas não aprovavam
a situação, por isso mudaram de
líder. Foi isso que elegeu Reagan. E é
essa a razão pela qual insisto: para avaliar
o desempenho de um líder, analise
as pessoas que o seguem. Veja o que
afirma o especialista em liderança Max
Depree: "Os sinais de uma liderança
extraordinária se verificam primordialmente
entre os liderados."
As pessoas costumam atribuir o sucesso das organizações e das equi -
pes a vários fatores: oportunidades, economia, pessoal envolvido, trabalho
de equipe, recursos, timing, química, sorte. E, ainda que todos esses elementos
sejam importantes, a única coisa que todas as boas organizações
têm em comum é uma boa liderança.
Você já reparou que, toda vez que procura um médico diferente, precisa
preencher formulários e responder a um monte de perguntas? Embora
elas possam parecer banais ou irrelevantes, as mais importantes são aquelas
relacionadas ao histórico familiar. Sabe qual é o motivo disso? É porque
sua saúde física é determinada, em grande parte, pela saúde de seus pais.
Os sinais de uma
liderança
extraordinária se
verificam
primordialmente
entre os liderados.
MAX DEPREE
Se um deles tem algum problema de coração, sofro de diabetes ou enfrenta um câncer, há
uma probabilidade considerável de que você, um dia, possa apresentar o mesmo quadro.
Sua saúde foi herdada deles.
A liderança também funciona mais ou menos da mesma maneira. Quando os líderes
são saudáveis, seus seguidores são igualmente sadios. As pessoas podem ens inar o que
sabem, mas refletem aquilo que são. Há pouco tempo, falei numa conferência da qual
também participou Larry Bossidy, ex-diretor-executivo da empresa de engenharia
AlliedSignal e au- l or do livro E xecution [ Execução], Ele abordou essa dinâmica entre
líderes e liderados, e comentou sobre o papel importante que os líderes exercem sobre
quem os segue. Bossidy afirmou:
O desenvolvimento de novas lideranças não é apenas o segredo para a lucratividade;
é, também, muito gratificante porque dá a sensação de que você
deixou um legado, não só um relatório financeiro. A pergunta mais freqüente é
esta: "Como estou me saindo como líder?" A resposta está em como as pessoas sob
sua liderança estão se saindo. Elas aprendem? Elas sabem administrar os conflitos?
Elas desencadeiam mudanças? Quando você se aposentar, não se lembrará do que
fez no primeiro trimestre de 1994, mas se lembrará de quantas pessoas ajudou a se
desenvolver.
Os melhores líderes são aqueles que conscientemente promovem
O desenvolvimento de suas e quipes. No entanto, tanto os bons quanto os maus líderes têm
capacidade de influência. E se você deseja saber se um líder é bem-sucedido e eficiente,
não olhe para ele, nem ouça o que ele diz. Olhe apenas para quem ele lidera.
PERGUNTAS REVELADORAS A
RESPEITO DOS LIDERA DOS
Earl Weaver, ex-gerente do time de beisebol do Baltimore Orioles, era conhecido por
atormentar e discutir com os árbitros dos jogos o tempo todo. Uma das perguntas clássicas
que ele fazia aos juizes logo no início das partidas era: "Isso aqui vai melhorar ou não vai
passar disso?" Trata- s e de uma pergunta que todo líder deveria fazer a si mesmo. Sabe por
que razão? Porque o desempenho do líder influencia, em grande medida, o desempenho do
time.
É importante salientar que ter
Se você deseja saber como está se saindo
como líder (ou se quer analisar a
liderança de qualquer outra pessoa da organização), faça as quatro perguntas a seguir:
Pergunta número 1: As pessoas seguem sua liderança?
Iodos os líderes possuem duas características em comum: primeiro, estão indo a algum
lugar; segundo, são capazes de persuadir outras pessoas a acompanhá-los. Num sentido
muito prático, a segunda característica é o que separa os verdadeiros líderes daqueles que
fingem sê-lo. Se alguém que ocupa uma posição de liderança não consegue formar
seguidores, então essa pessoa tem um cargo, mas não é um líder de fato. Não existe líder
sem liderados!
Todos os líderes possuem
duas características em
comum: primeiro, estão
indo a algum lugar;
segundo, são capazes de
persuadir outras pessoas
a acompanhá-los.
seguidores não torna alguém necessariamente
um bom líder; significa apenas que essa pessoa
é um líder. O pastor Stuart Briscoe conta a
história de um jovem colega de ministério que
estava dirigindo um culto fúnebre
de um veterano
de guerra. Os amigos militares do morto
queriam participar de alguma forma daquele
culto, por isso pediram ao pastor que os levasse
para perto do caixão, ficasse com eles durante
um período memorial e, em seguida,
os conduzisse pela saída lateral.
O jovem pastor fez exatamente o que eles pediram. Só havia um problema: ele
escolheu a porta errada. Com precisão militar, ele marchou com aqueles homens na direção
da despensa, onde as vassouras estavam guardadas. Desconcertado, o grupo todo teve,
então, de bater em retirada rapidamente diante de todas as pessoas que participavam do
velório.2
Quando um líder sabe aonde vai e as pessoas também sabem que ele conhece o
destino, começa a se desenvolver entre eles uma relação sadia de confiança. Esse
relacionamento crescerá conforme o líder demonstrar cada vez mais competência. Toda
vez que um bom líder toma uma atitude correta a partir de motivações corretas, o
relacionamento se fortalece e a equipe se torna ainda melhor.
Clarence Francis, que dirigiu a empresa General Foods nas décadas de 1930 e
1940, afirmou:
Você pode comprar o tempo d e um homem; pode comprar sua presença física em
determinado lugar. pode até comprar certa medida de seus hábeis movimentos
musculares por hora. No entanto, não pode comprar o entusiasmo [...] não pode
comprar a lealdade [...] não pode comprar a dedicação do coração, da mente e da
alma. Essas coisas devem ser conquistadas.
Na condição de líder, você nunca deve esperar a lealdade dos outros antes de
construir um relacionamento e conquistar a confiança. Exigir antes de oferecer raramente
dá certo. A lealdade dos seguidores é a recompensa do líder que a conquista, e não daquele
que só anseia por ela. A disposição de ser liderado não se baseia no cargo, mas no
desempenho e nas motivações. Líderes bem-sucedidos colocam o bem de sua equipe em
primeiro lugar, conquistando o respeito das pessoas, que os seguem com disposição ainda
maior. E, quando um líder toma a iniciativa, a lealdade que conquista supera todos os
limites.
Pergunta número 2: Os liderados estão mudando?
A disposição de mudar, em nome do próprio desenvolvimento, é outro critério fundamental
para detectar o sucesso de um líder. Não é possível progresso pessoal sem mudanças. O
presidente Harry S. Traman comentou: "São os homens que fazem a história, e não o
contrário. Em períodos nos quais não há liderança, a sociedade pára. O progresso ocorre
quando líderes corajosos e habilidosos aproveitam a oportunidade para promover
mudanças positivas."
Líderes só são capazes de aproveitar as oportunidades quando suas equipes estão
dispostas a mudar. Uma parte considerável da liderança consiste em cultivar nas pessoas
essa disposição de seguir o líder rumo ao desconhecido com base na promessa de algo
muito grande. Isso não pode acontecer sem mudanças. Ironicamente, os líderes não mudam
as pessoas. Eles são, na verdade, agentes de mudança, promovendo suporte externo para a
decisão.
E como conseguem fazer isso? Primeiro, inspiram os outros. Todos os bons líderes
inspiram seus seguidores a confiar neles, mas os grandes líderes inspiram seus liderados a
confiar em si mesmos. Essa autoconfiança eleva o moral da equipe e lhe proporciona a
energia necessária para efetuar os tipos de mudança que levam a crescimento pessoal,
estendendo-se às demais áreas da vida.
Só se pode alcançar o melhor de seu potencial se houver abertura
para mudanças. E a mudança é pouco provável se não houver a direção de
um líder eficaz para facilitar o processo.
Pergunta número 3: As pessoas estão se desenvolvendo ?
A disposição de mudar pode ajudar uma organização a se aperfeiçoar, mas
para que essa organização alcance o melhor de seu potencial, é necessário
algo mais. As pessoas precisam continuar crescendo.
O escritor Dale Galloway afirma: "Promover crescimento e desenvolvimento
pessoal é o maior chamado de um líder." Não há como deixar
de concordar. Há muita conversa no mundo dos negócios sobre os processos
de descoberta e recrutamento
de bons profissionais, e reconheço que
isso é mesmo importante. Mas, ainda
que você descubra o melhor profissional
do mundo, se ele não se desenvolver,
a concorrência que está promovendo
o crescimento de seu pessoal
logo estará na frente.
Meu papel como treinador era fazer três coisas: primeiro, levar as pessoas
comprometidas com a equipe a dar o melhor de si; segundo, eliminar aqueles que não
estavam dispostos a assumir esse compromisso; terceiro, que era a mais importante de
minhas responsabilidades criar uma atmosfera na qual todos pudessem cumprir os
objetivos próprios e aqueles que havíamos definido para nosso time. Eu queria
envolvê-los no ambiente mais adequado e delegar responsabilidade, de modo que eles
pudessem desenvolver-se ao máximo.
Promover o crescimento e o
desenvolvimento
pessoal é o maior chamado de
um líder.
DALE GALLOWAY
Outra tática dos lideres eficazes para
promover mudanças ó criar um ambiente de
expectativa. Jimmy Johnson, que levou o time
de futebol americano da Universidade de
Miami a um campeonato nacional e o Dallas
Cowboys a duas vitórias no Super Bowl,
explicou a importância de se criar o ambiente
adequado:
Todos os bons lideres
inspiram seus seguidores a
confiar neles, mas os grandes
líderes inspiram seus
liderados a confiar em si
mesmos.
A responsabilidade pelo desenvolvimento das pessoas rec ai sobre o líder. E isso
significa mais do que apenas ajudá-las a adquirir habilidades profissionais. Os melhores
líderes ajudam os liderados não só em relação á carreira, mas também em relação à vida
pessoal. Eles os ajudam a se tornar pessoas melhores, e não apenas melhores profissionais.
Os líderes potencia- liz am os liderados. E isso é muito importante, pois promover o
crescimento das pessoas gera crescimento para a organização.
Walter Bruckart, ex-vice-presidente da Circuit City, rede de lojas especializada em
produtos eletrônicos, afirmou que os cinco fatores mais importantes para alcançar a
excelência em uma empresa são as pessoas, as pessoas, as pessoas, as pessoas e as pessoas.
Acredito que isso seja verdade, mas só quando se ajuda essas pessoas a c rescer e alcançar
seu potencial. E isso nem sempre é fácil para um líder. Pode cobrar um preço muito alto.
Como líder, meu sucesso no desenvolvimento das pessoas dependerá do seguinte:
♦Alt a avaliação das pesoas — é u ma questão de atitude.
♦Alt o comprometimento com elas — é u ma questão de tempo.
♦Inte gridade nos relacionamentos — é u ma questão de caráter.
♦O m elhor padrão em relação a elas —é u ma questão de estabelecimento de metas,
♦Infl uência positiva — é u ma questão de liderança.
Esses princípios fundamentais para o desenvolvimento das pessoas são reforçados
pela fé que o líder deposita nelas. Se os líderes não acreditam em sua equipe, ela não
acreditará em si mesma. E, se ela não acredita em seu potencial, não tem como crescer. Isso
pode soar como um fardo pesado sobre a liderança, mas é assim mesmo que funciona. Se as
pessoas não crescem, isso é reflexo da liderança.
Pergunta número 4: As pe ssoas estão no caminho do sucesso?
O treinador de basquete Pat Riley, que conduziu dois times ao campeonato da National
Basketball Association (NBA), fez o comentário a seguir:
Acho que os parâmetros para um líder medir se está fazendo ou não um bom
trabalho são os seguintes: (1) as vitórias e as derrotas; (2) os resultados finais; (3)
a análise visual objetiva e subjetiva de como as pessoas estão se aperfeiçoando e
crescendo. Se elas estão alcançando melhores resultados, acredito que o produto
inteiro está ficando melhor.
O melhor critério de avaliação de uma liderança é sempre o resultado de seu
trabalho. Um líder pode impressionar os outros quando faz sucesso, mas ele os influencia
quando seus liderados também são bem-sucedidos. Se uma equipe, um departamento ou
uma organização não está alcançando o sucesso, a responsabilidade é, em última análise,
do líder.
Um líder pode
impressionar os outros
quando faz sucesso, mas
ele os influencia quando
seus liderados também
são bem- sucedidos.
Por experiência própria, sei que as
pessoas bem-sucedidas que não são
naturalmente hábeis em termos de liderança
passam por dificuldades ao fazer essa transição
de empreendedoras a líderes. Estão
acostumadas com um desempenho de alto nível
realizando tarefas com excelência,
alcançando suas metas, realizando-se
financeiramente —, por isso julgam o processo
a partir desses critérios. Quando se tornam
líderes,
elas geralmente esperam que todos os demais façam o mesmo, que se sintam motivados.
Ao perceber como as pessoas que lideram enfrentam dificuldades para alcançar o
desempenho esperado, perguntam: "O que há de errado com elas?"
Líderes pensam de maneira diferente. Eles compreendem que têm um papel a
desempenhar nas realizações de seus seguidores, e que o suces so pessoal de um líder é
medido pelo desempenho de sua equipe. Se olham para as pessoas e notam que elas não os
estão seguindo, mudando, crescendo e alcançando o sucesso, perguntam: "O que há de
errado comigo?" e "O que posso fazer de diferente para ajudar a equipe a alcançar a
vitória?"
Adoro ajudar os outros a alcançar o sucesso porque considero isso muito
gratificante. Recentemente, recebi um bilhete de Dale Bronner, um líder talentoso que
mentoreei. No texto, ele dizia:
John, você me agregou valor quando me expôs a situações pelas quais eu ainda não
havia passado, capacitando-me com recursos que expandiram minha mente, ensinando
princípios que servem como parâmetros para minha vida e fornecendo uma via através
da qual posso demonstrar ser digno da confiança de meu mentor. John, você fez algo
em minha mente, meu coração e minhas mãos que me tornou uma pessoa mais valiosa
no serviço ao próximo.
Por essa razão q ue libero e mentoreio as pessoas. A liderança existe para elevar as
pessoas. Peter Drucker afirmou: "A liderança é o ato de er - g uer a visão para vislumbrar
cenários mais elevados; é o desenvolvimento do desempenho de uma pessoa até alcançar
um padrão mais alto; é a construção de uma personalidade que supera as limitações
naturais." Em outras palavras: "Para avaliar o desempenho de um líder, olhe para os
liderados." E dessa maneira que sua equipe avalia você. E como você se avalia?
PARA AVALIAR O DESEMPENHO O DE UM LÍDER,
OLHE PARA OS LIDERADOS
APLICAÇÃO PRÁTICA
1. Sua equipe segue você? Vamos começar do princípio: as respost as a
quaisquer outros questionamentos relacionados à liderança não impor tam
se a sua resposta a essa pergunta é "não". Quando lidera, sua equipe se gue
você? Quando tem uma idéia, as pessoas se engajam? Se você deseja que
sua equipe assuma riscos ou alcance um nível mais elevado de desem penho,
os membros reagem de modo positivo? Se não tem certeza, tente f azer
o seguinte: faça um pedido (apropriado, é claro) que ultrapasse a autor ida -
de que sua posição de liderança permite. Se sua equipe não o fizer, é s inal
de que você não está mesmo na liderança. É preciso estabelecer um r elacionamento
com seus liderados e desenvolver confiança por meio de u ma
demonstração ampla de caráter e competência. Comece lo go.
2. Como você se avalia? Você mede seu sucesso em termos de eficácia pessoal
ou em relação à sua equipe? Se não tem certeza, dê uma olhada em s uas
metas anuais, em seus objetivos mensais ou semanais e na lista de afaz eres
diários. Qual é a percentagem concentrada nas realizações pessoais? E o
quanto está concentrado nas realizações da equipe ou da empresa? Se suas metas são
primordialmente individuais, isso significa que você ainda não fez a transição de
empreendedor a líder. Reformule seus objetivos e suas metas em todos os níveis de forma
a refletir metas mais amplas e permitir à sua equipe que mude, cresça e alcance o sucesso.
3. Você leva fé na sua equipe? Não dá para promover o desenvolvimento das pessoas se
você não acreditar nelas. Dê uma olhada nos princípios de crescimento pessoal e avalie-se
em relação a cada i tem, numa escala de nível 1 (baixo) a 10 (alto).
♦A lta avaliação das pessoas — é uma questão de atitude.
♦Alto comprom etimento com elas — é uma questão de tempo.
Integridade nos relacionamentos — é uma questão d e caráter.
♦O melhor padrão em relação a elas —é uma questão de estabelecimento de metas.
♦Influ ência positiva — é um a questão de liderança.
Se você marcar menos do que 8 em qualquer um desses princípios, elabore um
plano para corrigir esse problema (atitude, tempo, caráter, metas ou liderança).
MOMENTO DO MENTOR
Em última análise, a medida da liderança é saber
se os liderados estão sendo bem-sucedidos. Converse
com os líderes que estão mentoreando sobre o sucesso
e o moral de seus liderados. Compare o que eles
dizem com suas observações. Avalie- os com base no
sucesso daqueles a quem lideram. (Se você não teve a
oportunidade de observar esses liderados, procure saber
como eles estão se saindo.) Se as equipes não estão tendo
um desempenho tão bom quanto deveriam, oriente
seus líderes segundo
os cinco princípios
para o desenvolvimento pessoal mencionados.
Eu
NÃO MANDE PATOS
PARA UMA
ESCOLA
DE ÁGUIAS
e minha esposa, Margaret, adoramos rosquinhas Krispy Kreme. Quando passamos
por alguma loja, sempre procuramos por aquele letrei -
ro em néon vermelho escrito:
"Rosquinhas quentinhas agora"; ele indica aos consumidores que as rosquinhas acabaram
de ficar prontas e estão saindo da linha de produção bem quentinhos, fresquinhos e
deliciosos. Embora não nos permitamos essa extravagância calórica com freqüência, de
vez em quando não resistimos e caímos na tentação. Se vemos o néon vermelho ligado, um
de nós diz: "É um sinal divino. Precisamos parar e comprar uma rosquinha!"
Certa noite, quando estávamos nos aproximando de uma loja da Krispy Kreme,
podíamos ver com clareza que a luz do néon estava desligada, mas decidimos parar mesmo
assim. Para nossa alegria e surpresa, as rosquinhas estavam acabando de sair do forno,
quentinhas e suculentas.
Vocês se esqueceram de ligar o néon para os clientes saberem que as
rosquinhas estão quentinhas e frescas —
avisei à jovem senhora que nos atendia.
Ah, eu não costumo ligar muito esse néon —
respondeu ela. —
Toda vez que
faço isso, as pessoas entram correndo na loja e nós não conseguimos dar conta do
movimento. Se mantenho o aviso luminoso desligado, fica muito menos agitado aqui
dentro.
10
Fiquei chocado e pensei: "Por que ela tem esse tipo de raciocínio?" A princípio,
não fazia o menor sentido para mim. Mas então, conforme assimilava aquela informação,
percebi que
a questão envolvia a influência que o cargo dela exercia sobre sua percepção
do negócio. Ela era uma funcionária
sem a menor disposição de ser incomodada. Com
certeza, se os proprietários estivessem ali, teriam ligado o néon! A expectativa deles não
seria pela conveniência própria —
teriam o sucesso de toda a empresa e dos funcionários
em mente.
POR QUE ALGUMAS PESSOAS NÃO VOAM MAIS ALTO
Por mais de três décadas, fui anfitrião de conferências e escrevi livros com o propósito de
agregar valor às pessoas. A experiência me ensinou uma lição valiosa: não importa o que
eu faça ou o quanto me esforce para ajudar as pessoas, nem todas reagirão da mesma
maneira. Algumas assistirão a uma conferência e mudarão completamente sua perspectiva
de vida. Outras comparecerão e não assimilarão uma palavra sequer. Algumas passarão
por transformações; outras não. Isso sempre foi motivo de frustração para mim. Meu
desejo é o de que todos aprendam, mudem, cresçam e se aprimorem!
Passei por um momento de descoberta não faz muito tempo, quando li alguma
coisa escrita pelo orador e consultor Jim Rohn. O artigo foi muito esclarecedor em relação
a essa questão. O autor me deu permissão para reproduzir parte do texto:
A primeira regra da administração é esta: não mande seus patos para uma escola de
águias. Quer saber o motivo? Porque não vai dar certo. Pessoas competentes são
descobertas, e não transformadas. Elas podem tomar a iniciativa de mudar, mas
você não conseguirá mudá-las. Se você deseja se cercar de gente competente, é
preciso descobrir primeiro. Se quer gente motivada, precisa encontrá-la, e não
motivá-la.
Não faz muito tempo, li em uma revista em Nova York um anúncio de página
inteira de uma rede de hotéis. Na primeira linha da chamada estava escrito: "Não
ensinamos nossos funcionários a serem simpáticos." Aquilo chamou a minha
atenção. A segunda linha dizia: "Contratamos gente simpática." Pensei: "Que
sacada inteligente!"
A motivação é um mi stério. Por que algumas pessoas estão sempre motivadas e
outras não? Por que um vendedor detecta ser primeiro cliente em potencial às sete
da manhã enquanto os outros só começam a vender a partir das onze? Qual a razão
de um começar às sete e outro às onze? Não sei. Chamemos isso "os mistérios da
mente".
Ministro palestras para mil pessoas ao mesmo tempo. Uma sai dali e diz: "Vou
mudar minha vida." A outra sai bocejando e dizendo: "Já ouvi toda essa bobagem
antes." Por que isso acontece?
O homem próspero diz a mil pessoas: "Li esse livro, e isso me conduziu pela
estrada da prosperidade." Adivinhe quantas pessoas entre aquelas mil sairão e
comprarão o livro? A resposta: poucas. Isso não é incrível? Por que razão nem
todos compram o livro? Mistérios da mente. A uma pessoa é preciso dizer: "Pegue
mais leve. Você não pode trabalhar tantas horas por dia assim, fazer tantas coisas e
assim por diante. Um dia, pode ter um ataque do coração e morrer." E a outra
devemos dizer: "Quando é que você vai levantar e sair desse sofá?" Qual é a
diferença entre as duas? Por que nem todos se esforçam para alcançar a
prosperidade e a felicidade? Credite isso aos mistérios da mente, e não perca seu
tempo tentando transformar patos em águias. Contrate pessoas que já possuem a
motivação e o impulso para se tornarem águias. Depois, permita que elas batam
asas e voem.
A perspectiva de Jim explica por que a funcionária da Krispy Kreme não ligava o
sinal luminoso quando a rosquinha ficava pronta, assim como explica minha surpresa com
a atitude daquela mulher. Enquanto eu pensava em geração de receita e aumento de
lucratividade, ela estava pensando numa maneira de evitar o excesso de trabalho.
TRÊS RAZÕES PARA NÃO ENVIAR
PATOS A LIMA ESCOLA DE ÁGUIAS
Durante anos, meu problema foi o de acreditar que, se trabalhasse duro e ensinasse as coisas
certas, poderia transformar patos em águias. Isso simplesmente não funciona assim. Devo
admitir, foi uma lição muito dura de aprender. Valorizo demais as pessoas. Acredito, com
toda a sinceridade, que todo mundo tem seu valor. E por muitos anos achei que qualquer um
pudesse aprender qualquer coisa. Por causa disso, eu continuava tentando enviar meus
patos para a escola das águias. Eis aqui por que não faço mais isso.
1. Se você manda patos para uma escola de águias, eles se
sentirão frustrados
Linearemos a realidade: até onde se
sabe, patos não são águias, nem pretendem ser. Eles são
o que nasceram para ser. Patos possuem suas peculiaridades, e devem ser apreciados por
isso.
A liderança está
relacionada com a
colocação das pessoas no
lugar certo para
alcançar o sucesso.
São excelentes nadadores. São capazes de
trabalhar juntos numa impressionante gama de
atividades, e viajam juntos por longas distâncias.
Peça a uma águia para nadar ou para viajar por
milhares de quilômetros em migração, e verá a
dificuldade que ela enfrentará.
A liderança está relacionada com a colocação das pessoas no lugar certo para
alcançar o sucesso. Como líder, você precisa conhecer e valorizar sua equipe pelo que ela é,
permitindo que trabalhe de acordo com seus pontos mais fortes. Não há nada de errado com
os patos. Só não peça a eles para voar muito alto, nem para enxergar a longa distância. Eles
não sabem fazer isso.
O escritor, pastor e chanceler do Seminário Teológico de Dallas, Charles Swindoll,
ilustra esse princípio em seu livro
Growing Strong in the Seasons of Life
[Fortalecendo-se
nas estações da vida], onde escreve:
Certa vez, os animais decidiram fazer alguma coisa significativa para resolver os
problemas do novo mundo. Assim, organizaram uma escola. Eles adotaram um
currículo de atividades que
incluía corrida, escalada, natação e vôo. Para tornar a
administração mais fácil, todos os animais deveriam assistir a todas as aulas.
O pato era excelente na natação. Na verdade, era melhor do que o próprio instrutor! No
entanto, ele só tirou notas boas em vôo. Na corrida, foi muito mal. Considerando sua
lentidão na corrida, teve de parar com a natação para treinar e ficar mais veloz. Por causa
disso, sua pata achatada ficou em mau estado, e ele ficou apenas na média nas aulas de
natação. Como a média era
o mínimo aceitável, ninguém se preocupou com aquilo —
a
não ser o pato. O coelho começou como o primeiro aluno da classe de corrida, mas teve
uma contração muscular na perna porque tinha de fazer um esforço muito grande para
passar na prova de natação. Já
o esquilo era ótimo em escaladas, mas encontrava sempre
muita dificuldade nas aulas de vôo, pois o professor exigia que ele começasse do chão,
em vez de partir do alto da árvore. Por
causa do esforço excessivo, ele tinha cáibras o tempo todo,e não conseguiu
passar cia média "C" em escalada e de um "D" em corrida.
A águia era um aluno problemático, e foi duramente disciplinada por não
se conformar com os métodos. Nas aulas de escalada, chegava no alto antes
de todos, mas insistia em fazê-lo à sua maneira!
Todo mundo possui habilidades que podem ser úteis. Em As 17 incontestáveis
leis do trabalho de equipe, ensino a Lei do Nicho, que afirma:
"Há um espaço determinado em que cada pessoa pode agregar seu melhor
valor." Pessoas bem-sucedidas descobriram seu nicho. Líderes de sucesso as
ajudam a encontrar seu lugar. Como líder, você deve sempre desafiar seus
liderados a sair da zona de conforto, mas nunca da área em que são mais
fortes. Se eles saem dessa área, logo estarão fora de todas as demais, inclusive
a de conforto e eficiência.
2. Se você manda patos para uma escola de águias, elas se
sentirão frustradas
Minha mãe costumava dizer: "Dize-me com quem andas e te direi quem
és." Essa é uma grande verdade. As águias não gostam de andar com os
patos. Elas não querem viver num sítio nem se interessam por nadar em lagoas.
O potencial que possuem as torna
impacientes em relação àqueles que não
sabem voar alto.
Pessoas acostumadas a se mover
com rapidez e alçar grandes vôos
ficam facilmente frustradas por causa
daquelas que tentam impedi-las de se
aventurar. Ouvi uma história a respeito
de Christian Herter, ex-governador do
estado de Massachusetts, quando ele concorria ao segundo mandato. Certo
dia, depois de uma manhã agitada em plena campanha, sem tempo sequer
de almoçar, ele chegou faminto a um churrasco que estava sendo realizado
em determinada igreja. Quando o governador entrou na fila, ergueu o pra -
to diante da mulher que servia o frango. Ela colocou um pedaço no prato
dele e virou-se para a pessoa que estava logo atrás.
— Por favor — pediu Herter —, será que a senhora se importaria de
me servir outro pedaço de frango?
Como líder, você deve
sempre desafiar seus
liderados a sair da zona
de conforto, mas nunca
da área em que
são mais fortes.
Perdoe-me respondeu a mulher —, mas fui orientada a servir apenas um pedaço
de frango para cada pessoa.
Mas é que estou faminto — insistiu.
— Sinto muito, um para cada pessoa.
O governador era uma pessoa muito simples, mas também estava com muita fome,
por isso decidiu usar sua autoridade.
— Senhora, sabe quem sou eu? — perguntou ele. — Sou o governador deste
estado.
— E você sabe quem sou eu? — replicou ela. — Sou a pessoa encarregada de
servir o frango. Então, siga em frente que a fila precisa andar.
Não há dúvida de que Herter se sentiu como uma águia conversando com um pato.
Bill Hybels, um amigo maravilhoso, foi a Atlanta para passear alguns dias comigo.
Na primeira manhã, ele propôs: "John, vamos dar uma cor rida no campo de golfe." Bill
corre muito bem. Ele é esguio, está em forma e costuma correr de oito a onze quilômetros
de uma só vez, sem parar. Eu, porém, gosto de caminhar. (É possível ser gordo e gostar de
caminhar.) Por isso, fizemos um acordo: caminharíamos na subida do campo de golfe e
desceríamos correndo.
Tudo combinado, saímos. Calmamente, demos uma volta inteira no campo.
Quando nos aproximamos do fim, eu não pensava em outra coisa além da alegria de chegar
logo em casa e descansar. "Só falta mais um pouquinho", pensei. "Estamos quase lá." Eu
estava exausto, mas não queria que Bill soubesse. Ao chegarmos em minha casa, Bill
comentou: "Foi muito bom. Vamos dar outra volta!" Foi o que fizemos — e quase morri.
Acho que nunca mais quero fazer exercícios ao lado de Bill. E tenho certeza de que a
recíproca é verdadeira. Ele é uma águia, e eu sou um pato!
3. Se você manda patos para uma escola de águias, também se
frustrará
Você já liderou pessoas que nunca decolaram nem atingiram suas expectativas? Não
importa quanto tempo gasto com motivação e treino, ou quantas ofertas de recursos ou
oportunidades; elas simplesmente não alcançavam o desempenho esperado. Isso
aconteceu comigo muitas vezes. Talvez o problema não esteja com elas. É possível que o
problema seja você! Há uma rima muito conhecida entre os contos de Mamãe Gansa, e que
diz assim:
Gatinho, gatinho, por
onde vocé andava?
Fui a Londres ver onde a rainha eslava.
Gatinho, gatinho, o que foi que você fez?
Assustei um ratinho que fugiu de vez.
Por que o gato começou a perseguir um rato em Londres, se havia
viajado para
visitar a rainha —
uma oportunidade raríssima, aliás? Porque ele era um gato! O que mais
se poderia esperar dele?
Gatos fazem coisas de gato, patos fazem coisas de pato e águias fazem coisas de
águia. Se você pegar um pato e pedir a ele que faça o trabalho de Uma águia, o resultado
será vergonhoso. Como líder, sua função é ajudar seus patos a se tornar patos ainda
melhores, assim como transformar suas águias em águias ainda mais excelentes. Ou seja,
você tem o dever de colocar as pessoas em seus devidos lugares e ajudá-las a alcançar o
melhor de seu potencial.
Como já disse, ao longo dos anos, cometi o erro de tentar transformar patos em
águias. Tudo o que consegui foi frustração, tanto para eles quanto para mim. Não dá para
pedir a uma pessoa que se desenvolva em áreas para as quais elas não possuem talento
natural. Quer saber o motivo? Forque a capacidade de crescer e mudar é muito diferente de
uma pessoa para a outra, dependendo da disposição que cada uma demonstra diante da
perspectiva de mudança. Permita-me explicar: em áreas nas quais temos opções, nosso
potencial de crescimento é ilimitado. Atitude é uma questão de escolha. Caráter também é,
assim como responsabilidade. Sendo assim, se, por exemplo, minha atitude for muito ruim
digna de uma nota 1 —, posso melhorar até chegar ao 10. Basta fazer as escolhas certas.
Posso optar por assumir uma ótima atitude.
Já a capacidade natural não é uma questão de escolha. É um dom. Você tem o que
tem, seja o que for. A única escolha verdadeira da qual você dispõe é se tentará ou não
desenvolver a capacidade. E, se o fizer, o crescimento naquela área não será nada
extraordinário. Depois de treinar e mentorear pessoas durante quarenta anos, descobri que
elas podem melhorar apenas dois pontos numa escala de dez quando se trata do talento que
receberam. For essa razão, se uma pessoa nasceu com uma nota 3 em determinada área, ela
será capaz de chegar a um 5, mas nunca alcançará um 10. Por isso, se você conhece alguém
que nada muito bem e adora viajar em formação, envie para a escola de patos. Não importa
quão motivada ou inteteligente seja essa pessoa, ela nunca se tornará uma águia. É
impossível introduzir algo que Deus deixou de fora.
SAIBA O QUE
VOCÊ ESTÁ
PROCURANDO
Há alguns anos, quando fui convidado para falar na conferência nacional da rede de
restaurantes Chick-fil-A, um dos gerentes me fez esta pergunta:
Como você faz para desenvolver os bons líderes?
Encontre pessoas que apresentem bom potencial para a liderança -
foi
a minha resposta.
Como encontrar líderes potencialmente bons? —
insistiu ele.
Aprenda a reconhecer os bons líderes em potencial.
Eu não estava tentando ser evasivo ou sarcástico. Como líder, é sua a
responsabilidade de saber o que está procurando. Precisa saber que qualidades e
características estão presentes nos líderes bem-sucedidos de seu ramo de negocios. Estude
a trajetória dos líderes de sucesso. Entreviste pessoas que você admira. Pergunte a elas
sobre o processo de desenvolvimento pelo qual passaram. Descubra como eram quando
estavam começando. Quanto mais souber sobre liderança, mais fácil será reconhecer um
líder quando o encontrar por aí.
É muito importante para um líder ter as pessoas certas ocupando as posições certas
dentro da organização. Poucas atribuições de um líder
são mais importantes do que essa.
Se você precisa de águias em sua organização, assuma a missão de procurar por pessoas
que possuam algumas qualidades próprias de outras águias. Olhe para cima e para baixo.
Se não conseguir encontrar águias em potencial dentro de uma organização, procure por
elas do lado de fora. Em outras palavras, se você precisa de uma grande águia, busque uma
águia em potencial. Só assim terá a possibilidade de desenvolver aquela pessoa para que
ela se torne uma águia de fato. Não se
contente com um pato. Por mais que essa pessoa seja
treinada, o máximo que ela conseguirá fazer será um "quac".
NÃO MANDE PATOS PARA
UMA ESCOLA DE ÁGUIAS
APLICAÇÃO PRÁTICA
1. Quem você colocou no lugar errado? Se você é o líder de alguma organização, um
departamento ou uma equipe, então é sua a responsabilidade de garantir que as pessoas
estejam trabalhando de acordo com suas habilidades. Tem procurado transformar patos em
águias, causando frustração geral? Separe um tempo para avaliar os talentos naturais de
sua equipe. Converse com os membros sobre suas paixões, suas esperanças e seus sonhos.
É impossível liderar bem quando não se conhece os liderados.
2. Você está precisando liberar algumas águias para voar e alguns patos para nadar? Se
você já tentou prender um águia dentro de sua organização ou transformar os patos naquilo
que eles não são, está na hora de lazer duas coisas: primeiro, reposicioná -los para que
possam trabalhar de acordo com seus pontos mais fortes; segundo, reconquistar a
confiança
dessas pessoas. Reconheça os talentos naturais que elas possuem, ajudeas
a
desenvolver essas habilidades e mostre como podem contribuir para com a organização.
3. Sabe como reconhecer os líderes potenciais? Estou para encontrar uma organização
que disponha de todos os líderes de que precisa. Por essa razão,
os bons líderes estão
sempre em busca de líderes em potencial. Se você já fez sua pesquisa sobre as
características da liderança de que precisa, usea
para criar uma descrição do que está
procurando em líderes potenciais. Se ainda não o fez, pode achar útil usar uma das listas
que elaborei. A que apresento a seguir foi tirada de meu livro
O líder 360°.
Descobri que os
líderes bons e os potenciais demonstram possuir as seguintes características:
MOMENTO DO MENTOR.
♦Cap acidade de adaptação ajustam-se rapidamente às mudanças.
♦Di sc ernimento compreendem quais são as questões mais importantes.
♦Perspectiva — enx ergam além do ponto em que estão.
Comunicação —
interagem com as pessoas de todos os níve is da organização.
♦Seg urança — con fiam no que são, e não no cargo que ocupam. Disposição
para servir — faze m o que for necessário.
♦Inic iativa — enc ontram maneiras criativas de fazer as coisas acontecerem.
♦ Maturidade — colocam a equipe em primeiro lugar.
♦Pers istência — m an têm consistência em termos de caráter e competência a
longo prazo.
♦ Confiabilidade — são dignos de confiança naquilo que é mais importante.
Se você encontra gente que possui a maioria dessas características, é provável que
esteja diante de pessoas com grande potencial para a liderança.
Um dos mais difíceis processos de transição é
quando alguém deixa de liderar seguidores
para se tornar líder de outros líderes. Ofereça
assistência às pessoas que está mentoreando. Nessa
transição, ajude-as a encontrar, recrutar e desenvolver
líderes potenciais. Peça que falem sobre o potencial de
cada um a partir da lista de características mencionada.
Em seguida, incentive-as a começar a investir
naqueles que apresentam maior potencial.
MANTENHA O FOCO
NAS
PRIORIDADES
Todas as lições contidas neste livro me capacitaram a crescer; mas, de todas elas, aprender
como manter o foco nas prioridades foi o que mais mudou a minha vida. Lembro-me muito
bem da frustração de trabalhar duro quando ocupei minha primeira posição de liderança
como pastor, mesmo sabendo que eu não era um líder eficaz. Passei a maior parte do tempo
aconselhando as pessoas e cuidando de tarefas administrativas secundá rias. Dedicava
muitas horas a isso, mas via poucos resultados
positivos daquele
esforço. Foi um período
de muita insatisfação.
Meu momento de descoberta aconteceu numa das aulas da faculdade onde eu
estudava Administração de Empresas. O professor estava ensinando a Lei de Pareto,
também conhecida como o Princípio
80-20, segundo o qual 80% das conseqüências são
resultado de 20% das causas. Quando ele explicou o impacto desse princípio, meus olhos
se abriram. Ele comentou que...
80% dos engarrafamentos ocorrem em 20% das estradas.
80% da cerveja produzida é consumida por 20% das pessoas que bebem.
80% da participação na aula é creditada a 20% dos alunos.
80% das vezes você usa 20% de suas roupas.
11
♦80% dos lucros sao gerados por 20% dos consumidores.
♦ 80 % dos problemas são causados por 20% dos funcionários.
♦ 80% das vendas são resultado do trabalho de 20% dos vendedores.
♦ 80% de todas as decisões podem ser tomadas com 20% da informação
disponível.
Que descoberta impressionante! Aquilo significava que 20% de minhas atividades
eram dezesseis vezes mais produtivas do que os 80% restantes. Se eu quisesse reduzir a
complexidade de minha vida e aumentar a produtividade, então precisaria focar no melhor,
que estava incluído nos 20%. Naquele dia, eu e o restante da turma nos demos conta de
duas coisas: (1) eu estava com excesso de atribuições e (2) minhas tarefas, de maneira
geral, eram as tarefas erradas. E não existe melhor receita para uma vida ineficaz!
DESCOBRINDO O QUE É PRIORIDADE
Na mesma hora, comecei a avaliar como estava investindo meu tempo. Sabia que precisava
priorizar minha agenda, por isso comecei a fazer a mim mesmo essas três perguntas: "O
que me oferece mais retorno?"; "O que é mais gratificante?"; "O que exige de mim?". Nem
sempre conseguia responder a essas perguntas com facilidade. Quando se está no início da
carreira, a pergunta mais fácil de responder geralmente é aquela concernente às exigências.
Se você dispuser de uma descrição de sua função, é capaz de exercê-la sem dificuldade. No
entanto, a maioria das pessoas só começa a compreender de fato o que proporciona maior
retorno ao esforço empreendido depois que chega na casa dos trinta anos — às vezes, até
mais tarde na vida. E o que é mais gratificante para uma pessoa geralmente muda de acordo
com o período da vida.
Conforme continuava trabalhando, pensando e me desenvolvendo, aos poucos
descobria as respostas àquelas três perguntas. O princípio a me nortear era o de que o
propósito de todo trabalho é gerar resultados. Se eu quisesse, de fato, cumprir meus
objetivos e me tornar uma pessoa produtiva, precisava trabalhar com previsões, estrutura,
sistemas, planejamento, inteligência e um propósito sincero.
Mas eu também sabia que devia manter a simplicidade das coisas. Li sobre um
estudo realizado com 39 empresas de médio porte, segundo o
qual as características que diferenciava as empresas de
sucesso das demais era a
simplicidade. As empresas que vendiam menos produtos a menos clientes e trabalhavam
com menos fornecedores em relação às demais do mesmo ramo de negócios eram mais
lucrativas. Ações simples e focadas geravam melhores resultados. Como observa o
investidor Warren Buffett, "as escolas de administração valorizam mais o comportamento
complicado e difícil do que a simplicidade, mas o simples é o mais eficiente". Quando me
esforcei para manter a simplicidade, fui capaz de manter o foco nas prioridades.
Durante aquele período de minha vida, deixei de fazer muitas coisas para me
tornar líder de poucas. Para processar essa mudança, foi necessário lomar cinco decisões
que me ajudaram ser mais focado e produtivo.
1. Decidi que não precisava saber de tudo
Algumas pessoas acreditam que os grandes líderes dispõem de todas as respostas. Isso
não é verdade. Líderes de sucesso não sabem tudo, mas conhecem pessoas que possuem
as respostas. Se você me fizer uma pergunta relacionada a uma de minhas organizações
cuja resposta desconheço, sei indicar a pessoa certa para responder. Se me perguntar
alguma coisa sobre minha profissão, é possível que eu
não saiba a resposta, mas basta ligar
para uma ou duas pessoas e consigo falar
com alguém que tem a informação
necessária. E se a questão envolve detalhes
de minha vida e de minha agenda,
mesmo quando não sei responder, posso
garantir que há uma pessoa capaz de
dar a resposta: minha assistente.
A decisão mais importante que
já tomei no sentido de manter o foco e
simplificar minha vida foi a de contratar
assistentes de primeira linha. Nos últi-
As escolas de
administração valorizam
mais o comportamento
complicado e difícil do
que a simplicidade, mas o
simples é o mais eficiente.
WARREN BUFFETT
mos 24 anos de minha vida, passei a contar com duas assistentes maravi lhosas: Linda
Eggers e Barbara Brumagin. Elas têm
sido de grande valor para mim.
Minhas assistentes são a principal fonte de informações relacionadas a minha
vida. Tudo o que acontece comigo passa pelas mãos delas. Confio que elas saibam tudo o
que é necessário para que eu não precise saber. Mais importante ainda é o fato de elas
terem aprendido como seleicionar
informações o reunir os detalhes mais importantes. Lembre-se de que apenas
20% de todas as informações fornecem 80% do necessário para tomar boas decisões.
Quando nos comunicamos, Linda Eggers
me fornece as informações principais, o
que me permite ver o que devo fazer a seguir, me ajuda a sa
ber por que aquilo é tão importante e
me capacita a acionar os recursos mais
apropriados para suprir a necessidade
que surge. Para os líderes, é melhor saber
as coisas mais importantes do que
saber tudo.
Se você é lider e não dispõe de
um bom assistente, então está em apuimportantes
do que saber
tudo.
ros. Essa é a primeira e mais importante decisão, em termos de contratação de pessoas, que
todo executivo precisa tomar. Se já tem a pessoa certa para ocupar essa posição, então
pode focar nas prioridades enquanto seu assistente pensa nas outras coisas.
Quando deixo de concentrar tudo, muita gente em minha organização pode achar
que minha importância diminui, mas isso me permite fazer as coisas que considero mais
importantes. Também significa que as coisas nem sempre são feitas ' a minha maneira",
mas descobri que a maioria delas pode ser realizada a contento de outros modos.
2. Decidi que não precisava saber tudo antes dos outros
A maioria das pessoas possui o desejo forte e natural de estar "por dentro de tudo". É por
isso que as revistas de fofocas e os jornais sensacionalistas vendem tanto. Quando se trata
de suas organizações, os líderes também querem estar "por dentro de tudo". Nenhum deles
gosta de ser pego de surpresa. No entanto, os bons líderes não podem querer dominar tudo
quanto acontece na organização, e nos menores detalhes. Se agirem assim, perdem a
perspectiva e a capacidade de liderar. Qual é a solução? Chegar à conclusão de que não há
problema algum em não ser o primeiro a saber de tudo.
Em qualquer organização, os problemas devem sempre ser resolvidos nos níveis
mais básicos. Se todo problema demandar primeiro a decisão dos líderes, levará uma
eternidade até se chegar à solução. Além disso, as pessoas na linha de frente geralmente
são as indicadas para oferecer as melhores soluções, seja numa fábrica, numa guerra ou
numa instituição de caridade.
saber as coisas mais
Para os lideres é melhor
Minha assistente sabe praticamente tudo o que acontece em minhas
organizações antes de eu receber as informações. Por ser o centro de infor
inações de minha vida, ela sabe o que é bom, o que é ruim, o que é desagradável,
e geralmente é a pessoa que me comunica todas essas coisas. Isso
fuciona bem porque confio totalmente nela. E quando minha assistente
me dá alguma notícia ruim, tomo cuidado para não "atirar no mensageiro".
despejar a raiva nas pessoas que trazem as informações desagradáveis é um
jeito rápido de interromper o fluxo da comunicação.
Decidi escolher alguém para me representar
Todo líder aprende a importância de não se limitar a agir para cumprir a
visão e começar a selecionar e capacitar outras pessoas a fazê-lo. (Quem
não aprende essa lição nunca chega a
ser um líder eficaz.) Contudo, nem todos
os líderes dão o passo seguinte (e
difícil), que é permitir a outros assumir
esse papel de representante da liderança.
Por que isso acontece? Porque essa
iniciativa exige um nível ainda mais
profundo de confiança nas pessoas. Se
alguém não representa bem seu líder,
não cumpre bem esse papel ou toma alguma
atitude antiética em nome daquele a quem representa, essa atitude se
relíete na vida pessoal do líder e pode manchar sua reputação.
Há pouco tempo, um empresário que conheço descobriu que um
líder contratado por ele para cuidar de uma divisão de sua organização es -
lava envolvido em práticas comerciais duvidosas. Quando esse empresário
ficou sabendo disso, o prejuízo causado pelo executivo que contratara chegava
a 2 milhões de dólares. Ele despediu aquele líder — que negou todas
as acusações —, mas àquela altura a reputação da empresa já havia sido ir -
reparavelmente prejudicada. Em termos financeiros, não havia como recuperar
o prejuízo. No papel, as credenciais do executivo eram boas; quanto
ao caráter, porém, a história era bem diferente.
A decisão de permitir a outros que representem você é algo que exige
muito tempo e confiança. Não pode ser tomada de maneira inconseqüente.
i;, preciso conhecer as pessoas em quem você deposita sua confiança, e elas
só podem conquistar essa confiança ao longo do tempo, provando serem
capacitadas para tal. Quanto mais você investe em gente assim, menor é o
Em qualquer
organização, os
problemas devem
sempre ser resolvidos
nos níveis mais básicos.
risco e maior o potencial de retorno. 'Tendo alcançado esse nível de confiança em relação às
pessoas com quem trabalha, você se sentirá mais à vontade para manter o foco nas
prioridades.
Considero-me uma pessoa abençoada por ter tanta gente em minha vida para fazer
isso. Linda Eggers, minha assistente, me representa em reuniões, organiza minha agenda e
lida com minhas finanças e minha correspondência. Quando ela fala em meu nome, está
investida de minha autoridade. Charlie Wetzel, meu redator, re-
Metade da inteligência de
uma pessoa é ela saber em
que área é ignorante.
presenta minha voz e comunica minhas idéias
por meio dos livros nos quais trabalhamos
juntos. John Hull, presidente e diretor-executivo
da EQUIP e da IN- JOY Serviços de Assessoria,
fala em meu nome a líderes e organizações de
vários países. E Doug Cárter, vice-presidente
de Desenvolvimento da EQUIP, compartilha a visão e conta a historia da organização
melhor do que eu.
Como você decide se outra pessoa pode ser sua representante, mesmo quando há
muita pressão e as barreiras são grandes? Primeiro, é preciso conhecer o coração dessa
pessoa tão bem a ponto de confiar em seu caráter. Segundo, é necessário ter um histórico de
convivência, de modo que ela conheça o seu coração e a sua mente. Terceiro, você precisa
confiar na competência dessa pessoa. Se ela é capaz de cumprir a tarefa com 80% da
eficiência daquele que a lidera, então está pronta.
4. Decidi focar em meus pontos fortes, e não dispender energia
nos meus pontos fracos
Metade da inteligência de uma pessoa é ela saber em que área é ignorante. Considerando que
já me aprofundei nessa questão no capítulo intitulado "Entre na área e não saia dela", não
preciso fazer o mesmo aqui. Mesmo assim, permita-me dizer o seguinte: para ser um bom
líder, você precisa se conhecer, bem como seus pontos fortes e suas fraquezas. Li o texto a
seguir no Gallup Management Journal:
A descoberta mais reveladora [sobre os grandes líderes pesquisados] é a de que os mais
eficazes são dotados de uma forte noção de seus pontos fortes e de suas fraquezas. Eles
sabem quem são — e quem não são. Não procuram ser tudo para todos. A personalidade
e o comportamento deles são os mesmos tanto em casa quanto no trabalho. São pessoas
autênticas. É essa ausência de fingimento que os ajuda a interagir com os outros tão
bem.1
controle de sua agenda, outros sempre
o farãm em seu lugar.
Sempre faço um esforço para me concentrar em meus pontos fortes, talvez eu tenha
aprendido bem essa lição porque trabalhar focado é uma tendência pessoal. Não gosto de
remendar nada. Quero fazer tudo com excelência, usando todo o meu poder de
concentração, ou então delego a tarefa. Devo admitir que não sou um sujeito tão versátil
assim, e só consigo lazer bem algumas coisas. Mas, no fim das contas, nessas áreas em que
sou mais forte costumo alcançar bons resultados porque continuo focado.
5. Decidi assumir o controle das coisas que ocupavam meu
tempo e minha atenção
O último grande passo que dei para me manter focado nas prioridades foi assumir o
controle de minha
agenda. Não foi uma tarefa fácil. Gosto de ajudar as pessoas, e nos
primeiros anos de minha carreira, outras pessoas costumavam determinar minha agenda e
enchê-la de compromissos. Então, corto dia, percebi que não poderia cumprir meu
propósito se tivesse
de cumprir o propósito dos outros para sempre.
Todo líder é muito ocupado. A questão não é se a agenda dele ficará lotada ou não,
mas quem se encarregará disso. Se você não assumir o
Se você agir da maneira como agi, terá de
mudar a forma de escolher o que faz. Comecei
minha carreira fazendo coisas que me ensinaram na
faculdade, independentemente de terem algum va-
A questão não é se a agenda dele
ficará lotada ou não, mas quem se
encarregará disso.
lor ou não. Em seguida, passei a fazer as coisas que os outros queriam que eu fizesse. Quando me
tornei mais proativo, procurando o sucesso pessoal, fazia as coisas que via os outros líderes
fazerem. Por fim, comecei a fazer as coisas que deveria — aquelas que proporcionavam maior
retorno e gratificação.
C. W. Ceran comentou: "Genialidade é a capacidade de reduzir o complicado até a
simplicidade." Focar nas prioridades exige capacidade de simplificação. Se for possível simplificar
sua vida, você se tornará uma pessoa mais focada, terá mais energia e passará por menos situações
de estresse. Tal como todas as decisões da vida, a simplificação exige barganhas. Você não
consegue fazer tudo, e optar por uma coisa implica deixar de fazer as demais. Significa dizer "não"
até mesmo a certas coisas que você deseja fazer. Mas pense na alternativa: se você não escolher as
barganhas, alguém o fará em seu lugar.
MANTENHA O FOCO NAS PRIORIDADES
APLICAÇÃO PRÁTICA
O que ocupa sua mente? Dê uma boa olhada em sua agenda e
na lista de afazeres do
mês passado. Pense no modo como tem usado seu tempo. Para cada período de tempo,
classifique suas atividades de acordo com a lista a seguir:
Algo que aprendi na escola ou na faculdade que deveria fazer.
Algo que os outros querem que eu faça.
Certa vez, numa convenção de treinadores, perguntaram ao ex-treinador do time de
futebol americano do Green Bay Packers, Vince Lombardi,
Genialidade é
a capacidade
de reduzir o complicado até
a simplicidade.
C.
W.
CERAN
quais eram suas estratégias de defesa e ataque
para vencer as partidas. Outros técnicos tinham
acabado de descrever seus esquemas muito bem
elaborados. Lombardi, que ficou famoso por
começar os treinamentos todo ano mostrando
uma bola e dizendo "Isso aqui é uma bola de
futebol americano", respondeu:
"Só tenho duas estratégias. A ofensiva é simples: quando estamos de posse da bola,
precisamos derrubar os adversários! A defensiva é parecida: quando o outro time tem a
posse da bola, precisamos derrubar os adversários!
Pode parecer simples demais, mas é, de
fato, o segredo para se vencer jogos na National Football League (NFL).
A estratégia da simplificação funcionou com Vince Lombardi e os
Packers.
Funcionou comigo. Eu a transmito porque acredito que também funcionará com você.
♦ Algo que vejo pessoas bem-sucedidas fazerem.
♦ Algo que sei que deveria fazer.
Lembre-se: seu tempo deve ser gasto com coisas que sejam exigidas, que tragam
algum retorno ou que se revelem muito gratificantes.
2. Está focando em seus pontos fortes? Dedique algum tempo para refletir sobre isso. Se
precisa de ajuda para determinar suas habilidades, converse com outras pessoas que
conheçam você muito bem. Sabendo quais são as atividades que combinam com seus
pontos fortes, responda as seguintes perguntas:
♦ Estou fazendo mais coisas em que sou forte ou não?
♦ Até que ponto estou desenvolvendo essas habilidades?
♦ Estou atraindo pessoas que possam me complementar?
♦ Estou recrutando gente que possa compensar meus pontos fracos?
Gente que faz sucesso se concentra em seus pontos fortes, e não nas fraquezas.
3.
Você parou no meio do caminho? Quer mesmo saber tudo o que se passa em sua
organização ou em seu departamento? Ser a primeira pessoa a saber das coisas é algo que
causa ansiedade? Você vive segundo aquela filosofia que diz: "Se quer uma coisa
bem-feita, faça você mesmo"? Se age assim, está limitando seu potencial como líder.
Comece a cultivar a confiança em outras pessoas. Se ainda não tem um assistente em quem
possa confiar, então procure ou treine alguém para cumprir esse papel.
MOMENTO DO MENTOR
Separe um tempo e procure observar de modo objetivo
as pessoas a quem mentoreia. Em que área cada
uma delas demonstra possuir maior potencial para
oferecer uma contribuição não apenas à empresa ou ao
departamento,
mas à própria vida? Compartilhe sua
perspectiva com essas pessoas e pergunte o que elas estão
fazendo para manter o foco nas prioridades do trabalho
que executam. Peça-lhes para descrever os passos
específicos que deram para delegar a outras pessoas
as responsabilidades menos produtivas. Se ainda não
fizeram isso, oriente-as ao longo desse processo.
O MAIOR ERRO É NÃO
PERGUNTAR ONDE
VOCÊ ESTÁ
ERRANDO
Há pouco tempo, depois de dar uma aula sobre solução de conflitos, um jovem me
procurou durante o intervalo e anunciou:
Vou criar minha própria organização.
Bom para você —
respondi.
Sim —
prosseguiu ele —, quero estabelecer um negócio do jeito certo, de um
modo que eu não tenha de lidar com problemas.
Quer saber uma coisa? —
comentei quando ele se preparava
para sair. —
Você
está cometendo o erro de achar que nunca cometerá erros.
A IGNORÂNCIA NÂO É UMA BÊNÇÃO
Quando alguém é jovem e idealista, pensa que pode liderar melhor do que muitas das
pessoas que lideraram outros no passado. Sei porque isso também aconteceu comigo.
Quando comecei minha carreira, eu era um sujeito positivo, arrojado, otimista —
e
completamente ingênuo. Costumava liderar por suposições. Com isso quero dizer que, em
meu zelo juvenil, geralmente acreditava que tudo estava indo muito bem.
Não procurava
pelos problemas porque não achava que teria. Sabe qual foi o resultado? Fui pego de
surpresa. Quando os problemas surgiram, eu estava desnorteado. "Como aquilo foi
acontecer?", eu me perguntava.
12
EM MEIO AO FRACASSO
Ninguém jamais avaliou as pessoas com
mais precisão do que aquela que inventou
o lápis com borracha para apagar.
Todo mundo comete erros, sejam eles
grandes ou pequenos. Para chamar o
máximo de atenção, cometa um erro
bem grande. Para provocar o maior
estrago possível, não admita esse erro!
Isso impedirá seu crescimento como líder.
Quando se trata de sucesso pessoal,
o que importa não é o número de erros que se comete, mas o número de vezes
que se repete o erro. Se quer aprender como se valer dos fracassos para
produzir sucesso e tirar o melhor proveito dos erros que vier a cometer, é
necessário fazer as cinco coisas a seguir:
Depois de ser surpreendido pela quarta ou quinta vez, desesperado, comecei a
pedir a ajuda de líderes experientes. Um deles fez uma observado que mudou meu estilo de
liderança: "John, o maior erro que você pode cometer é o de não perguntar quais erros está
cometendo".
Aquele breve conselho mudou o rumo de minha liderança. Era minha introdução
ao raciocínio realista — algo a que eu não estava muito acostumado. Quando fiz uma
introspecção, descobri algumas coisas interessantes:
♦Eu dava pouca importância a coisas que poderiam dar errado .
♦ Eu supunha que o "jeito certo" de fazer as coisas era à prova de erros.
♦ Não reconhecia os erros que cometia em relação a mim e aos outros.
♦ Não estava aprendendo nada com esses erros.
♦ Não estava ajudando os outros a partir das lições que poderia
aprender com meus erros.
Se a minha intenção era mesmo a de me tornar um líder melhor, precisaria mudar.
Teria de parar de cometer o erro de não querer saber que erro estava cometendo.
RECEITA PAR A O SUCESSO
Para chamar o máximo
de atenção, cometa um erro
bem grande. Para provocar
o maior estrago possível,
não admita esse erro!
1-. Admita seus erros e suas fraquezas
Há pouco tempo, falando a uma platéia de muitos diretores-executivos numa conferência,
eu os encorajei a tratar abertamente de seus erros e suas fraquezas com as pessoas a quem
lideravam. O clima no salão começou a ficar muito tenso, e minha impressão era a de que
eles demonstravam certa resistência ao meu conselho.
Durante o intervalo seguinte, enquanto
eu autografava alguns livros, o líder de uma
empresa pediu para falar comigo em particular.
Quando consegui parar um pouco, nos
afastamos dos demais e ele me confidenciou:
Discordo de sua sugestão para que
falemos abertamente aos outros sobre os erros
que cometemos.
Em seguida, ele começou a me
dizer como era importante manter uma fachada de solidez e confiança diante das pessoas da
organização. Eu fiquei ouvindo. Quando aquele homem terminou, avaliei:
Você está liderando a partir de uma suposição equivocada.
E qual seria essa suposição? —
ele quis saber, ansioso.
Você está presumindo que sua equipe não conhece suas fraquezas. Confie em
mim quando digo que eles conhecem. Quando você admite os erros que comete, isso não é
nenhuma surpresa para eles; na verdade, é apenas uma confirmação. Eles podem olhar um
para o outro e dizer: "Veja só! Ele sabe. A partir de agora, não precisaremos continuar
fingindo!"
A primeira etapa para quem deseja se antecipar aos erros e aprender com aqueles já
cometidos é olhar de maneira realista para si e reconhecer suas fraquezas. Não é possível
aprimorar sua liderança se você está ocupado demais tentando fingir que é uma pessoa
perfeita.
Michael Abrashoff, capitão reformado da marinha
dos Estados Unidos, escreve em
seu livro
Este barco também é seu:
Toda vez que eu deixava de alcançar os resultados que desejava, engolia minha
raiva e fazia uma introspecção para ver se eu não era parte do problema. Fazia três
perguntas a mim mesmo: "Articulei as metas com clareza? Dei às pessoas tempo e
recursos suficientes para cumprir a tarefa? Treinei as pessoas o suficiente?"
Descobri que, em
Quando se trata de
sucesso pessoal, o que
importa não é o número
de erros que se comete,
mas o número de vezes
que se repete o erro.
90% das situações, eu era, no mínimo, tão responsável pelo problema quanto meus
subordinados.1
Admitir nossos erros e assumir a responsabilidade por eles nos faz passar à etapa
seguinte.
2. Encare os erros como o preço que se paga pelo progresso
pessoal
A psicóloga Joyce Brothers afirma: "A pessoa interessada no sucesso precisa aprender a ver
o fracasso como uma parte saudável e inevitável do processo de ascensão." Nada é perfeito
nesta vida — n em você! A melhor coisa a fazer é começar a se acostumar com isso. Se
pretende progredir, você certamente cometerá erros.
O jogador Joe Montana, cujo nome está inscrito na Galeria da Fama do futebol
americano profissional, declarou:
Como se não fosse suficiente estragar
tudo em campo, na frente de milhões de
pessoas que assistiam ao jogo pela
televisão, eu tinha de rever meus erros
todas as segundas-feiras seguintes às
partidas — v ez após vez, em câmera
lenta, e ainda ouvindo os comentários
dos treinadores! Até quando vencíamos,
sempre separávamos um tempo para
rever os erros que cometíamos. Quando
você se vê forçado a confrontar os erros
com
A pessoa interessada no
sucesso precisa
aprender a ver o
fracasso como uma
parte saudável e
inevitável do processo
de ascensão.
JOYCE BROTHERS
tanta freqüência, acaba aprendendo a não olhar para eles como algo pessoal. Não
demorei muito a aprender com os fracassos, tirar proveito de meus erros e seguir em
frente. Por que se martirizar por causa disso? Apenas procure não errar da próxima
vez.
Nem todo mundo está disposto a confrontar os erros que comete sem tomá-los como
algo pessoal. Por ter aprendido a fazer isso, Montana se tornou um dos melhores jogadores
da história da NFL. Sua liderança e a capacidade de lidar com a adversidade renderam a ele
o apelido J oe Frieza. Essas qualidades também o ajudaram a vencer quatro Super Bowls e
ser escolhido como o melhor jogador por três vezes. Se você deseja alcançar seu potencial
como líder, conte com os fracassos e erros, pois eles virão.
termos de sabedoria.
proporciona pouco em
fracasso. O sucesso nos
sabedoria por meio do
porque alcançaram a
3. Insista em aprender com seus erros
O escritor e especialista em liderança Tom Peters escreveu: "Desde a base
aló os níveis mais elevados tia corporação, não existe nada mais inútil do
que a pessoa que diz, no fim do dia, a respeito de seu trabalho: 'Bem, cheguei
ao fim do dia sem ter feito absolutamente nada de errado?'
A
s pessoas costumam reagir de
duas maneiras no que diz respeito ao
fracasso. Enquanto uma hesita por se
sentir inferior, a outra está ocupada cometendo
erros, aprendendo com eles
e elevando o próprio nível. As pessoas
podem tanto fugir dos erros e se magoar
quanto aprender com eles e se ajudar.
Quem tenta evitar o fracasso a qualquer
preço nunca aprende e acaba repetindo
os erros o tempo todo.
Mas aqueles que estão dispostos a aprender com os fracassos nunca
precisam repeti-los. Como afirmou o escritor William Saroyan, "as pessoas
boas são boas porque alcançaram a sabedoria por meio do fracasso. O sucesso
nos proporciona pouco em termos de sabedoria". Quem está na liderança
precisa seguir o exemplo dos cientistas. Na Ciência, os erros sempre
precedem a descoberta da verdade.
4. Pergunte a si mesmo e aos outros: "O que estamos deixando
de enxergar?"
Algumas pessoas vivem esperando por confusão. São pessimistas,
por isso não se importam em procurar por nada de bom. Outras, como eu,
possuem uma tendência natural de supor que tudo é bom. Mas esses dois
tipos de raciocínio podem trazer decepções para um líder. Elizabeth Elliot,
autora de Ali That Was Ever Ours [Tudo o que sempre foi nosso], explica:
Todo tipo de generalização é falso, incluindo esta, e ainda assim continuamos
com essa prática. Criamos imagens e as gravamos de tal modo que não
podem ser modificadas; repudiamos ou aceitamos as pessoas, os produtos,
os programas e a propaganda de acordo com os rótulos colocados sobre
eles; sabemos um pouco a respeito de determinada coisa, e agimos como se
soubéssemos tudo.
As pe ssoas boas são boas
WILLIAM SAROYA N
Os líderes precisam ser mais perspicazes. É fácil tomar decisões baseadas naquilo
que sabemos, mas sempre há coisas que desconhecemos. Não é difícil escolher uma
direção a partir daquilo que vemos, mas e quanto ao que está fora de nosso campo de visão?
Ler as entrelinhas é essencial para exercer uma boa liderança, e estamos mais capacitados
a fazer isso quando nos perguntamos: "O que estamos deixando de enxergar?"
Tal questionamento — "O que
estamos deixando de
enxergar?" — é valioso por
nos obrigar a parar e pensar.
Nos anos 1990, durante a chamada
"bolha" das empresas pontocom, parecia que
todo mundo queria entrar em algo que dava a
impressão de ser muito grande. Naquela época,
a equipe de liderança de uma de minhas
empresas cultivou a idéia de criar uma empresa
pontocom para líderes. Toda vez que alguém
falava sobre o assunto, era possível sentir uma
forte energia dentro
da sala. Todos ficaram muito entusiasmados com o potencial de tal empreendimento. No
entanto, a cada vez que a questão era discutida, meu irmão Larry fazia uma pergunta
simples que obrigava todos a colocar os pés de volta no chão: "Como essas empresas
geram receita além dos investimentos iniciais?" Ninguém oferecia uma resposta
satisfatória.
Será que Larry é um desmancha-prazeres, alguém que se deleita em detonar as
idéias dos outros e jogar fora boas oportunidades? Não, ele é um realista. A pergunta que
ele fazia era nada menos do que outra versão para a questão: "O que estamos deixando de
enxergar?" E quando a realidade chegou para as empresas pontocom, ficamos felizes por
ter questionado aquela onda.
Tal questionamento — "O que estamos deixando de enxergar?" — é valioso por
nos obrigar a parar e pensar. Muita gente pode ver o que é óbvio. Poucos, porém, enxergam
aquilo que não está diante de si. Fazer perguntas difíceis induz as pessoas a pensar de
modo diferente. Não questionar é o mesmo que presumir que um projeto é potencialmente
perfeito e que, se for conduzido com cuidado, não acarretará problemas. Algo fora da
realidade.
5. Dê espaço para divergências
Há pouco tempo, vi um cartaz num escritório de vendas onde as pessoas trabalhavam sob
forte pressão. Dizia assim: "Você gosta de viajar? Quer conhecer
novos amigos? Que tal ter tempo livre no futuro? Tudo isso pode ser seu — é só
cometer mais um erro". O medo de errar impede muita gente de alcançar seu potencial. O
medo de ser sincero com os líderes sobre os problemas potenciais inerentes a determinado
curso de ação causam prejuízo a muitas equipes. Os melhores líderes pedem a opinião das
pessoas que compõem suas equipes.
Quando os líderes não recebem informações das pessoas que lideram, podem estar
no caminho do desastre. Michael Abrashoff aborda essa questão no livro E ste barco
também é seu. El e escreve:
A partir do momento que fiquei sabendo daquilo [o trágico naufrágio de um barco
pesqueiro japonês em Honolulu, causado pelo submarino USS Greene- v ille],
lembrei que, como é comum no caso de acidentes, alguém percebe o perigo
iminente, mas nem sempre se manifesta. Durante o desdobramento da investigação
sobre o Greeneville, li um artigo no N ew York Times di zendo que a tripulação do
submarino "respeitava demais o comandante para questionar seu julgamento". Se
isso é respeito, então não quero. Você precisa de gente em sua organização que
seja capaz de chegar, dar um tapinha em seu ombro e perguntar: "Essa é a melhor
maneira de fazer isso?"; ou: "Vá mais devagar com isso"; ou: "O que estamos
fazendo justifica matar ou ferir as pessoas?"
Há incontáveis registros históricos de incidentes nos quais os capitães de navios
ou administradores de organizações permitiram a criação de um clima de
intimidação dentro do ambiente de trabalho, silenciando os subordinados cujos
alertas poderiam ter ajudado a prevenir um desastre. Mesmo quando a relutância
em falar é resultado da admiração pela capacidade e pela experiência do
comandante, é necessário criar um clima que permita o questionamento das
decisões para propiciar um reexame.2
Ter muitas mentes brilhantes trabalhando juntas é sempre melhor do que uma
trabalhando sozinha. Por ter aprendido essa lição, deixei de ser uma pessoa que evitava as
notícias potencialmente ruins para alguém que abre espaço para questionamentos. Há
muitos anos permito que os membros de meu círculo de confiança me façam perguntas
difíceis e ofereçam sua opinião quando discordam de mim. Não quero cometer um erro
para depois ter de ouvir um integrante da equipe dizer: "Eu sabia que aquela decisão tinha
sido muito ruim." Quero gente que me diga as coisas antes de elas acontecerem, e não
depois que seja tarde demais para ouvir um
uma pessoa
bom conselho. Divergências antes de
uma tomada de decisão nunca podem
ser encaradas como falta de lealdade.
Contudo, questionar uma decisão depois
de ela ter sido tomada não é aquilo
que eu consideraria um bom trabalho
de equipe.
Se você lidera, precisa dar aos liderados
permissão para fazer perguntas
difíceis e divergir de suas opiniões. Essa
permissão deve ser concedida pelo líder.
Vários líderes preferem se cercar de pessoas que fingem não ver nada,
em vez de gente que fala com franqueza. No entanto, se uma decisão é tomada
sob o silêncio total dos liderados, provavelmente o resultado será um
sonoro fracasso. O filósofo e estadista inglês
sir
Francis Bacon comentou:
"Se uma pessoa começa com certezas, termina em dúvidas; mas, se ela estiver
disposta a começar com dúvidas, acabará em certezas." Eu diria que
são as palavras de um líder sempre pronto a perguntar: "Que erro estou
cometendo?"
Se
começa com certezas,
termina em dúvidas; mas
se ela estiver disposta a
começar
com dúvidas,
acabará em certezas.
FRANCIS BACON
O MAIOR ERRO E NÃO PERGUNTAR
ONDE VOCÊ ESTÁ ERRANDO
APLICAÇÃO PRATICA
1. Qual é a sua atitude em relação aos erros cometidos? É uma pessoa otimista, pessimista
ou realista? Um otimista tem medo de procurar os possíveis problemas. Um pessimista
tem certeza de que há problemas por toda parte. Nenhuma dessas duas atitudes é benéfica.
Você precisa se esforçar para ser realista. Durante essa semana, no trabalho, pergunte a si
mesmo,
aos colegas o aos subordinados: (1) "O que pode dar errado?"e (2) "O que estamos
deixando de enxergar?"
2. Você admite seus erros? Faz deles seus companheiros ou seus inimi -
gos? A prova de que
um líder transformou os erros em amigos
pode ser determinada pela freqüência com que os
comete e admite. Peça às pessoas que trabalham com você para classificar sua disposição
de admitir os erros numa escala de 1 (relutante) a 10 (dedicado). Se a sua nota foi inferior
a 8, é necessário se esforçar mais em admitir seus pontos fracos diante de todos, reconhecer
os erros, aprender com eles e encarar o fracasso como parte do processo que conduz ao
sucesso.
3. Você está assimilando as melhores idéias de seus subordinados? Com que freqüência
costuma pedir às pessoas que lidera para oferecer opiniões sobre quaisquer questões? Com
que freqüência os inclui nos processos de coleta de informações e tomada de decisão?
Como líder você é quem tem, em última análise, a responsabilidade pela tomada de decisão
final. É você quem deve assumi-la. No entanto, se não estiver tirando o melhor proveito das
idéias e das experiências de sua equipe, significa que está limitando a eficiência de sua
liderança. Comece hoje mesmo a pedir opiniões.
MOMENTO DO MENTOR
Se você é o
supervisor imediato das pessoas a quem mentoreia e elas não estão
assumindo riscos nem
cometendo erros, então você pode ser parte do problema.
Como líder e mentor, é preciso criar um ambiente no qual os erros não apenas
são permitidos, como incentivados e
aceitos como o preço a se pagar pelo
progresso. Abra espaço para os erros entre as pessoas que mentoreia.
Identifique as áreas onde deseja que assumam riscos ou façam experiências, e
permita que cometam erros. Marque uma reunião com sua equipe depois,
durante a qual possam avaliar até que ponto esse processo mudou o estilo de
liderança de cada um.
Bem no início de minha carreira, nos primeiros anos, percebi que minha
capacidade de maximizar o tempo seria essencial para minha produtividade
e para a eficácia de minha liderança. Como Peter Drucker dizia, "nada
distingue melhor os executivos eficazes do que o cuidado e o carinho que
dispensam ao tempo".
Por saber que eu precisava me
aprimorar nessa área, participei de um
seminário sobre administração do tempo.
Aprendi muitas lições valiosas naquele
dia. Uma delas, que mexeu comigo
e guardei por mais de trinta anos, foi
a analogia que o palestrante usou para
descrever o tempo. Ele afirmou que
nossos dias são como valises idênticas.
Embora sejam do mesmo tamanho, algumas
pessoas são capazes de guardar
mais coisas dentro delas do que outras. Quer saber a razão? É porque elas
sabem como organizar o conteúdo. Passamos a maior parte daquele dia
aprendendo como Organizar o tempo disponível.
NÃO ADMINISTRE SEU TEMPO
ADMINISTRE SUA VIDA
Nada distingue melhor os
executivos
eficazes do que
o cuidado e o carinho que
dispensam
AO TEMPO.
Peter Drucker
13
MUDANÇA DE PERSPECTIVA
Saí daquele seminário com dois conceitos marcantes. O primeiro: o tempo é um patrão que
oferece oportunidades iguais para todos; todo mundo tem direito a 24 horas por dia —
nem
mais, nem menos —, mas nem todos conseguem tirar o mesmo proveito delas. O segundo
conceito: de fato, não existe esse negócio de "administração do tempo". Trata -se de uma
contradirão. O tempo não pode ser administrado. Não há como controlá-lo de forma
alguma. Ele continua seguindo sua marcha, não importa o que façamos, não interessa se o
taxímetro está correndo nem se você está caminhando ou resolveu parar.
Todo mundo tem direito ao mesmo quinhão de horas e minutos diários. Ninguém,
por mais esperto que seja, é capaz de economizar alguns minutos de um dia para usar no
seguinte. Nenhum cientista, mesmo o mais brilhante de todos, consegue criar novos
minutos. Mesmo com toda a sua fortuna, Bill Gates não poderia comprar horas adicionais
para tornar seu da maior. E embora algumas pessoas mencionem o desejo de "achar tempo"
para fazer as coisas, sua busca é em vão. Não há tempo sobrando por aí. Vinte e quatro
horas é o melhor que qualquer pessoa pode conseguir.
Você não pode administrar o tempo. Sendo assim, o que fazer? Administre-se! Não
existe nada melhor para distinguir as pessoas bem-sucedidas
das demais do que a maneira
como utilizam o tempo disponível. Gente de sucesso entende que o tempo é a
commodity
mais preciosa da terra. Por essa razão, essas pessoas sabem em que devem investir o
tempo. Elas analisam o tempo todo como estão usando o tempo, e se perguntam: "Estou
usando meu tempo da melhor maneira possível?"
Embora muitos reconheçam que o tempo é finito, acredito que a maioria não
entende, de fato, o seu valor. No livro A
arte de crescer,1
Charles Spezzano escreve:
Na verdade, você não usa dinheiro para pagar pelas coisas; você paga com tempo.
Em cinco anos, terei economizado o suficiente para comprar aquela casa de campo
que tanto queríamos. Aí poderei descansar. Isso quer dizer que a casa me custará
cinco anos —
a décima-segunda parte de sua vida adulta. Transforme esse valor
monetário da casa, do carro ou de qualquer outra coisa em tempo, e depois veja se
ainda vale a pena.
BONS LIDERES NÃO PODEM SER
MAUS ADMINISTRADORES DE SI
As pessoas perdem tempo quando fazem coisas que promovem pouco ou
nenhum retorno. Já é suficientemente ruim quando os liderados fazem isso,
pois desperdiçam a vida e seu potencial. Contudo, quando os líderes é que
gastam tempo em vão, o prejuízo não é apenas deles: o potencial daqueles
que o seguem também está sendo desperdiçado.
Tenho percebido que as pessoas que se administram mal geralmente
incorrem nos três erros a seguir:
1. Desvalorizam sua singularidade fazendo aquilo que os
outros desejam que elas façam
O poeta CarL Sandburg deu este conselho:
"O tempo é a moeda mais valiosa
de sua vida. Você, e só você, pode determinar
como essa moeda será usada.
Tome cuidado para não permitir que
outras pessoas a usem em seu lugar."
Como mencionei no capítulo 7, no início
de minha carreira, eu permitia que
os outros influenciassem minha maneira
de usar essa "moeda". Por causa disso,
vivia ocupado, mas minha eficiência era
terrível. Eu cumpria a expectativa dos
outros, em vez de fazer as coisas nas
quais tinha maior habilidade!
Como líder, desejo fazer diferença. Quero impactar. Você também
não quer? Minha liderança passou a outro nível quando comecei a focar
mais no cumprimento de minha visão do que em atender as expectativas
dos outros. Acredito que fui colocado nesta terra para fazer algumas coisas
específicas. Não tenho como fazê-las se tento ser aquilo que os outros querem
— no que me sairei muito mal, aliás. Preciso oferecer minha contribui -
ção singular. Ninguém pode fazer isso em meu lugar.
Às vezes, as pessoas não entendem por que protejo minha agenda
com tanto empenho e qual a razão de eu recusar certos convites. Não é uma
questão de apenas me opor. Sou um sujeito que tem sempre a missão em
mente. Sei o que faço bem e o que não faço. Meu tempo é limitado, e quero
O tempo é a moeda mais
valiosa de sua vida. Você, e
só você, pode determinar
como essa moeda será
usada. Tome cuidado para
não permitir que outras
pessoas a usem
em seu lugar.
CARL SANDBURG
aproveita-lo da melhor maneira Nao posso permitir que outras pessoas me coloquem na
posição de ter de cumprir as expectativas que elas possuem. Se você deseja ser um líder
eficaz, precisa evitar que isso aconteça.
2. Acabam com sua eficácia dedicando-se a coisas que não têm
importância
O ensaísta Henry David Thoreau escreveu: "Já
basta ser ocupado. A questão é: com o que
estamos ocupados?" Como você avalia se
alguma coisa vale seu tempo e sua atenção?
Durante anos, usei a fórmula a seguir para me
ajudar a analisar a importância de uma tarefa
para, dessa maneira, me administrar com eficiencia. Trata-se de um processo em três
etapas:
Primeira etapa: classifique a tarefa em termos de importância.
Fundamental = 5 pontos.
♦Necessária = 4 pontos.
♦Importante = 3 pontos.
Útil = 2 pontos.
Secundária = 1 ponto.
Segunda etapa: decida qual é o grau de urgência da tarefa.
♦ Este mês = 5 pontos.
♦ Mês que vem = 4 pontos.
♦Este trimestre = 3 pontos.
♦ Próximo trimestre = 2 pontos.
♦ Fim do ano = 1 ponto.
Terceira etapa: multiplique a nota da importância pela da urgência — por exemplo
5 (fundamental) x 4 (mês que vem) = 20.
Em seguida, avalie quando deve completar aquela tarefa de acordo com a escala a
seguir:
Já basta ser ocupado. A
questão é: com o que
estamos ocupados?
H ENRY DAVID THOREAU
♦ A 16 a 25: uma larda fundamental que predsa ser completada
até o fim do mês.
♦ B = 9 a 15: uma tarefa importante que precisa ser completada até
o fim do trimestre.
♦ C = 1 a 8: uma tarefa de baixa prioridade que precisa ser completada
até o fim do ano.
Uma das coisas que você perceberá em relação a esse sistema é a ausência
de tarefas a serem completadas até o fim do dia ou da semana. Sabe
o motivo? É porque estou sempre tentando planejar meu tempo com, no
mínimo, um mês de antecedência. Líderes devem sempre olhar bem mais
à frente do que os outros membros de sua organização. Se eles sempre dei -
xam para reagir às crises só no momento em que elas acontecem, as pessoas
e a organização sofrem.
3. Reduzem o próprio potencial dedicando-se a tarefas
para as quais não foram treinadas
Qualquer coisa que valha a pena pode ser feita de um jeito melhor. Fico
sempre impressionado ao ver pessoas
tentando realizar certas coisas sem se
beneficiar da sabedoria de outras que
estão um passo à frente naquela jornada.
Treinamento, orientação ou mentoria
podem fazer uma diferença enorme
na produtividade de alguém em relação
ao tempo de que se dispõe.
Robert Zemsky e Susan Shaman,
da Universidade da Pensilvânia, realizaram um estudo entre 3,2 mil empresas
dos Estados Unidos. Eles descobriram que um aumento de 10% nas
despesas com bens de capital produzia apenas 3,8% de aumento em produtividade.
No entanto, um aumento de 10% em despesas com treinamento
produzia um aumento de 8,5% em produtividade.2
Se você deseja aproveitar seu tempo da melhor maneira possível, precisa
se administrar da melhor maneira possível. Encontre alguém que ajude
você a aprimorar suas habilidades, assim como as de sua equipe. Como diz
meu amigo, o comunicador Zig Ziglar, "a única coisa pior do que treinar os
funcionários e os perder é não treiná-los e os manter".
A única coisa pior do que
treinar os funcionários e os
perder é não treiná-los e os
manter.
ZIG ZIGLAR
Existe, de fato, uma arle de administrar a vida e aproveitar o tempo da melhor
maneira. É algo que precisa ser desenvolvido. Nao encontro muita gente por aí que comece
a vida dominando essa arte. A maioria das pessoas sequer consegue aprendê-la. Quem
consegue desenvolver essa habilidade, o faz ao longo do tempo. A administração da vida
começa com a noção adequada do tempo e das escolhas que precisamos fazer para nos
tornarmos bons nessa arte. As pessoas que administram a vida fazem coisas que...
♦ Potencializam seu propósito geral na vida — isso propicia o crescimento
pessoal.
♦ Enfatizam seus valores — isso proporciona realização pessoal
♦ Maximizam seus pontos fortes — isso as torna eficazes.
♦ Aumentam sua alegria — isso as torna mais saudáveis.
♦ Capacitam e orientam outras pessoas — isso contribui para sua
produtividade.
♦ Agregam valor a outras pessoas — isso aumenta sua influên cia.
Elas compreendem que não existe essa história de "administração de tempo", e
sim, administração da vida.
Dwight Bain, amigo de longa data, enviou-me recentemente uma história que me
impressionou bastante, e que está relacionada à administração da vida. E uma parábola
escrita por Jeffrey Davis. Eis aqui o que ele diz:
Quanto mais velho fico, mais gosto das manhãs de sábado. Talvez seja por causa da
quietude e da sensação de solitude por ser o primeiro a levantar, ou — quem sabe?
— a alegria desmedida de não ter de ir trabalhar. De um jeito ou de outro, as
primeiras horas de uma manhã de sábado são mais alegres.
Há algumas semanas, eu estava me arrastando na direção do porão [...] com uma
xícara de café bem quentinho em uma das mãos e o jornal na outra. O que começou
como uma típica manhã de sábado se transformou numa daquelas lições que a vida
parece ensinar de tempos em tempos. Permita-me contar como aconteceu.
Sou radioamador, e sintonizei na faixa de comunicação por telefone para ouvir
uma comunicação em rede que costumava ocorrer nas manhãs de sábado. No
caminho, passei por um velho companheiro radioamador, que transmitia num sinal
bem forte e com uma voz perfeita. Você sabe como é, aqueles sujeitos que
poderiam ser locutores de televisão. Ele estava conver
sando com alguém e comentando algo sobre "mil bolinhas de gude". Fiquei
curioso e parei para ouvir o que ele dizia.
— Bem, Tom, parece mesmo que voê está muito ocupado com seu trabalho.
Tenho certeza de que eles pagam muito bem, mas é um absurdo você precisar se
afastar tanto de sua casa e de sua família. É difícil acreditar que uma pessoa tão
jovem tenha de trabalhar sessenta ou setenta horas por semana para poder se
sustentar. Foi muito ruim você ter perdido a apresentação de dança de sua filha.
Vou contar uma coisa a você, Tom, algo que tem me ajudado a manter uma boa
perspectiva em relação a minhas prioridades.
Foi quando ele começou a explicar a teoria das "mil bolinhas de gude".
— Veja bem, um dia me sentei e fiz um breve cálculo. Uma pessoa vive, em
média, cerca de 75 anos. Sei que alguns vivem mais e outros vivem menos, mas,
em média, a vida de uma pessoa dura cerca de 75 anos. Aí multipliquei 75 por 52
e cheguei a 3.900, que é o número de sábados que a pessoa vive, em média, durante
toda a vida. Agora, continue acompanhando meu raciocínio, Tom; estou chegando
na parte mais importante. Levei 55 anos de minha vida para começar a pensar
sobre tudo isso em detalhes, e naquela época eu já havia vivido 2.800 sábados.
Calculei que, se eu vivesse até os 75 anos, só teria pouco mais de mil sábados
restantes para aproveitar. Então fui a uma loja de brinquedos e comprei mil
bolinhas de gude. Levei-as para casa e coloquei dentro de uma caixa grande de
plástico que fica aqui [...] perto de meu equipamento. Desde então, todo sábado eu
tiro uma bolinha de gude e jogo longe. Descobri que, conforme via o número de
bolinhas de gude diminuir, eu me concentrava mais nas coisas realmente
importantes da vida. Não há nada como perceber o tempo de vida nesta terra indo
embora para ajudar a pessoa a focar nas prioridades. Mas permita-me dizer mais
uma coisa antes de finalizarmos nossa conversa e desligarmos o rádio para eu
poder levar minha adorável esposa para tomar café: esta manhã ti rei a última
bolinha de gude da caixa. Fiquei pensando que, se eu continuar vivo até o próximo
sábado, significa que ganhei um tempo extra na vida. E a única coisa que todos
podemos desfrutar é um pouquinho mais de tempo. Foi um prazer falar com você,
Tom, e espero que passe mais tempo com sua família. Tomara que voltemos a nos
falar pelo rádio um dia desses.
O silêncio era total no rádio quando aquele homem desligou. Acho que ele tinha
nos fornecido material para um bocado de reflexão. Eu havia pianejado
trabalhar na antena do rádio naquela manlâ e depois me encontra- ria com alguns amigos
radioamadores para elaborar o próximo boletim do clube. Em vez disso, subi as escadas e
acordei minha esposa com um beijo.
— Vamos lá, meu bem, vou levar você e as crianças para tomar café.
— Por que essa novidade? — ela perguntou, sorrindo.
— Ah, nada de especial. É que já faz muito tempo desde a última vez que passei um
sábado inteiro com você e as crianças. Ei, daria para parar numa loja de brinquedos
quando sairmos? Preciso comprar umas bolas de gude.3
Escrevo este livro aos sessenta anos de idade. Se eu viver até os 75, terei mais 780
bolinhas de gude restantes. Ter essa noção me dá ainda mais motivação para administrar
minha vida de maneira adequada e tirar o melhor proveito do tempo que ainda me resta.
Para me lembrar da natureza finita do tempo, guardo um cartão o tempo todo comigo. Nele
estão escritas as palavras do escritor e naturalista John Burroughs:
Continuo achando cada dia muito curto [...] Para
todos os pensamentos que quero ter, Para todas as
caminhadas que desejo fazer, Para todos os livros
que desejo ler, Para todos os amigos que desejo
ver.
Quando você tem uma forte noção de propósito, aproveita a vida e tem ciência de
quão breve é seu tempo na terra; os dias sempre parecem muito curtos. É por isso que se
torna tão necessário administrar-se bem. Tudo quanto você faz — em sua carreira, na vida
pessoal e na liderança — depende disso. Desejo que você possa aprender essa lição o mais
cedo possível.
NÃO ADMINISTRE
SEU
TEMPO
ADMINISTRE SUA VIDA
APLICAÇÃO PRATICA
1. Você está desperdiçando seu tempo? Analise as coisas que faz atualmente com
regularidade. Alguma delas é motivada pelas expectativas inapropriadas
que os outros
têm em relação a você? Alguma é irrelevante? Ou tudo quanto você faz é motivado por
suas prioridades e em função de seus pontos fortes? Se não é, você precisa mudar o
que
está fazendo. Se sua posição atual ou sua profissão impede a mudança de atividades, então
considere a hipótese de mudar de empresa ou cargo.
2. Você tem obtido ajuda no que precisa? Se cumpre tarefas importantes, mas não
recebe ajuda ou treinamento para aprimorar seu desempenho, significa que não está
administrando seu tempo tão bem quanto deveria. Separe algum tempo para pensar naquilo
de que precisa: treinamento, mentoria
ou orientação. Stephen Covey chama a esse
processo "afiar o machado". Se seu patrão está disposto a ajudar você, ótimo. Caso
contrário, invista por sua conta. Aprimorar suas habilidades em áreas de alta prioridade é
sempre um bom investimento, e que compensa a longo prazo.
3. Como você faz para decidir como investir seu tempo? De que critérios se vale? Faz
qualquer coisa que apareça? Ou cria uma lista de afazeres diários? Quero desafiar você a
planejar seu tempo com mais eficiência e antecedência. Pense nas coisas que deseja fazer
no mês que vem e no ano que vem. Em seguida, use
a fórmula apresentada a seguir para
classificá-las. Para cada tarefa, multiplique o grau de importância (Fundamental = 5
pontos; Necessária = 4 pontos; Importante = 3 pontos; Útil = 2 pontos; Secundária = 1
ponto); Pela urgência (Este mês = 5 pontos; Mês que vem = 4 pontos; Este trimestre = 3
pontos; Próximo trimestre = 2 pontos; Fim do ano = 1 ponto). Em seguida, determine para
quando a tarefa deve ser agendada:
♦ A 16 a 25: nina laida fundamental que prei Isa ser completada
até o fim do mês.
♦ B = 9 a 15: uma tarefa importante que precisa ser completada até
o fim do trimestre.
♦ C = 1 a 8: uma tarefa de baixa prioridade que precisa ser comple -
tada até o fim do ano.
M OMENTO DO MENTOR
Quanto treinamento focado ou orientação especializada
você está oferecendo à sua equipe? Identifique uma
área específica da habilidade de cada pessoa que está
mentoreando na qual ela possa se aprofundar.
Crie um plano para essa área e agende reuniões
regulares para transmitir o que você aprendeu.
Sua meta deve ser a de tornar essa pessoa capaz de
substituir você naquela área específica.
CONTINUE APRENDENDO PARA
CONTINUAR LIDERANDO
Eu e Kurt, um vendedor que acabara de conhecer, estávamos tomando café da manhã no
hotel Holiday Inn de Lancaster, em Ohio. Ele se inclinou e me fez uma pergunta que
mudaria meu modo de viver e liderar.
John, qual é o seu plano de crescimento pessoal?
Fiquei desnorteado. Eu não tinha um plano de crescimento pessoal. Naquela
época, nem mesmo sabia que precisava de algo assim!
Para não ficar mal para mim, comecei a contar a Kurt tudo sobre minha agenda de
trabalho. Por quinze minutos, tentei convencê-lo (e a mim mesmo) de que trabalhar duro
estava me ajudando a crescer e alcançar meu potencial. Não é assim que deveria
acontecer? Você trabalha duro, ascende profissionalmente e, um dia, se realiza, não é?
Minha vã tentativa de impressionar Kurt era como um avião circulando perto de
um aeroporto, à espera da liberação para aterrissar. Eu ficava dando voltas até que,
finalmente, acabou o combustível.
Você não tem um plano de crescimento pessoal, tem? —
ele perguntou.
Não —
acabei admitindo —, acho que não tenho.
O que ele disse a seguir mudou minha vida.
Sabe, John, as pessoas não se desenvolvem automaticamente. Para crescer,
você precisa tomar a iniciativa.
14
Aquela conversa aconteceu em 1973, embora ainda esteja tão clara em minha
lembrança como se tivesse acontecido na semana passada. lila me impeliu à ação. Na
mesma hora, adotei um plano de crescimento para minha vida. E todo ano, desde então,
reforço meu compromisso com um plano de desenvolvimento pessoal estratégico e
deliberado.
Durante décadas, tenho falado às pessoas em várias conferências sobre a questão
do crescimento pessoal. Às vezes, sou criticado por isso. Lembro-me de uma pessoa que me
procurou certa ocasião para se queixar:
— Não gosto de seu plano para crescimento pessoal.
— Tudo bem — respondi. — E qual é o seu?
— Não tenho.
— Bem, gosto mais do meu.
Acho que ele acreditava que a única razão de eu falar sobre meu plano de
crescimento era para vender livros. Ele só não sabia é que eu já falava sobre ter um
plano de crescimento pessoal
muito antes de ter um livro ou uma
gravação para vender. Sei q ue as pessoas
não alcançam seu melhor potenci al
por acidente. O segredo par a o sucesso
pode ser encontrado na agenda diária:
se as pessoas fizerem alguma coisa deli-
Para crescer, você precisa
tomar a iniciativa.
beradamente para se desenvolver a cada dia, elas se aproximarão cada vez mais de seu
potencial. Caso contrário, esse potencial desaparece aos poucos no curso da vida.
Se você quer ser um bom líder, precisa saber aprender. Escrevi meu livro O sucesso
de amanhã começa hoje para tentar ajudar as pessoas com esse conceito. No capítulo
"Momentos de definição definem sua liderança", compartilhei as "Doze doses diárias" que
uso para crescimento pessoal. Podem servir também para você como uma rota de
desenvolvimento pessoal a ser trilhada. Se não servir, descubra outra. O ponto principal é
este: se você não tem um plano de crescimento pessoal, não espere alcançar crescimento!
COMO ESSE CRESCIMENTO ACONTECE?
Nesta sua procura por aprendizado e crescimento em liderança, permita- me oferecer alguns
conselhos sobre como passar por esse processo. Depois de mais de três décadas de esforço
e dedicação contínuos para aprender e crescer, apresento as sugestões a seguir:
1. Invista primeiro em você
A maior parte dos líderes deseja que seu negócio ou sua organização cresça. Qual
é o fator — mais do que qualquer outro — que determinará o crescimento dessa
organização? O crescimento das pessoas que trabalham nela. E o que determina o
desenvolvimento das pessoas? O crescimento do líder! Considerando que as pessoas
seguem o líder, elas só terão condições de ir até onde ele for. Se o líder não cresce, os
liderados também não se desenvolverão — a alternativa é que eles o abandonem, indo para
algum lugar onde possam crescer.
Quando jovem, gastei o que considerava muito dinheiro em livros e conferências.
Eu e minha esposa, Margaret, achávamos isso muito complicado porque nossa renda era
muito limitada. Sempre postergamos outras despesas importantes para poder investir em
nós mesmos. Embora isso fosse difícil, aqueles investimentos iniciais compensaram, e ao
longo dos anos eles me trouxeram um grande retorno em termos de aprimoramento de
minha liderança.
Investir primeiro em você pode parecer uma atitude egoísta para algumas pessoas.
Você pode até ser alvo de críticas por isso. Mas, se isso ocorrer, é porque elas não
compreendem, de fato, como funciona o processo de crescimento. Quando as aeromoças
que explicam os procedimentos de emergência antes dos vôos dizem aos passageiros para
colocar a própria máscara de oxigênio antes de colocar nos filhos, podemos considerar
essa orientação egoísta? E claro que não! A segurança e o bem-estar das crianças
dependem da capacidade dos pais para cuidar delas. Como líder, você é responsável por
sua equipe. As pessoas dependem de você! Caso não esteja em condições de liderar bem,
onde sua equipe vai parar?
Se olhar em volta, verá um padrão funcionando em todas as áreas da vida. Os
funcionários melhoram depois que o supervisor melhora. As crianças melhoram depoi s de
os pais melhorarem. Os estudantes melhoram quando os professores melhoram. Os
clientes melhoram conforme os vendedores melhoram. Da mesma maneira, os seguidores
melhoram quando os líderes melhoram. Trata-se de um princípio universal. O presidente
Harry Truman declarou: "É impossível liderar os outros enquanto você não aprender a se
liderar." Isso só acontece se a pessoa investe nela primeiro.
2. Nunca deixe de aprender
Quando um líder alcança a posição que almeja ou um nível de treinamento, ele é tentado a
relaxar. Isso é muito perigoso. Rick Warren, autor de
ao longo dos anos. Por causa disso, as pessoas continuam aprendendo com
Uma vida com propósitos, afirma: "A partir do momento em que você pára
de aprender, também pára de liderar." Se quer liderar, precisa aprender. Se
pretende continuar liderando, não pode parar de aprender. Isso garantirá sua
disposição de continuar buscando realizações cada vez maiores, e ajudará a
manter a credibilidade diante das pessoas que seguem sua liderança.
U
ma das pessoas mais influentes
no mundo do golfe, durante muitos
anos, foi Harvey Penick. Autor do livro
O pequeno livro vermelho do golfe, ele
ensinou a jogadores profissionais como
Ben Crenshaw, Tom Kite, Kathy Wentworth,
Sandra Palmer e Mickey Wright
como aprimorar suas habilidades.
Quando Crenshaw venceu o Masters, em 1995, chorou depois da conquista
porque Penick, que o mentoreou durante a vida inteira, havia morrillo
pouco antes.
Você pode se surpreender ao saber que Penick era um autodidata.
Durante décadas, ele carregou consigo um livrinho vermelho no qual tomava
notas e fazia observações que o ajudassem a aprimorar seu jogo. Não
parava nunca de aprender. E conforme melhorava, as pessoas a quem ensi -
nava melhoravam também. Ironicamente, Penick nunca quis publicar suas
anotações. Simplesmente planejava passar o livrinho para seu filho. Mas as
pessoas o convenceram a publicar todas as lições que ele havia aprendido
ele e se beneficiando de sua sabedoria.
Em meu livro Vencendo com as pessoas, escrevo sobre o Princípio
do Aprendizado, que diz assim: "Todas as pessoas que conhecemos
possuem potencial para nos ensinar
alguma coisa." Manter essa atitude é
essencial para quem deseja continuar
liderando. Ao contrário da crença popular,
o maior obstáculo à descoberta
não é a ignorância ou a falta de inteligência,
mas a ilusão do conhecimento.
Um dos maiores perigos da vida é
acreditar que já se chegou lá. Se isso acontecer com você, é mau sinal.
Se quer liderar, precisa
continuar liderando, não
pode parar de aprender.
aprender. Se pretende
ignorância ou a falta de
descoberta não é a
O maior obstáculo à
inteligência, mas a ilusão
do conhecimento.
Gente de sucesso nao vê o aprendizado ou a realização pessoal como um destino a
se chegar e, uma vez alcançado, estabelecer-se ali, como se a jornada estivesse completa e
finalizada. Nunca ouvi nenhuma dessas pessoas que estão em contínuo processo de
aprendizado falando sobre a expectativa de chegar ao fim dos desafios da vida. Elas
continuam demonstrando entusiasmo, curiosidade ou uma certa sensação de admiração.
Uma de suas características mais atraentes é o desejo contagiante de continuar seguindo
rumo ao futuro, criando novos desafios e vivendo com a noção de que há mais para
aprender e alcançar. Elas compreendem que não é possível conquistar o mundo quando se
opta por não sair do refúgio.
Que tipo de atitude você demonstra quando se trata de aprendizado? Tenho
observado que as pessoas costumam se enquadrar em uma das categorias a seguir. Elas
vivem em uma destas três áreas:
♦ Zona do desafio: "Tento fazer o que não fiz antes."
♦ Zona do conforto: "Faço o que já sei que posso fazer."
♦ Zona costeira: "Não faço nem o que fazia antes."
Todo mundo começa na zona do desafio. Tal como bebês, precisamos aprender a
comer, a falar e a andar. Aí vamos para a escola e continuamos a aprender. Mas então
chega um momento na vida em que não precisamos mais tentar coisas novas. Trata-se de
um momento fundamental. Para algumas pessoas, ele ocorre bem cedo na vida. Para
outras, chega depois de elas alcançarem determinado grau de sucesso. É quando decidem
em qual zona viverão: na do desafio, onde continuarão a tentar coisas novas e explorar —
e, eventualmente, fracassar; na do conforto, onde nunca mais correrão riscos; ou na
costeira, onde deixam até de tentar. E triste o dia em que uma pessoa opta por deixar a zona
do desafio e pára de crescer. Como afirmou Philips Brooks, o pastor que falou no funeral
de Abraham Lincoln:
Triste é, para qualquer homem, o dia no qual ele se considera absolutamente satisfeito
com a vida que leva, com os pensamentos que cultiva e com as coisas que faz; quando
nunca mais bate à porta de sua alma um desejo de fazer algo maior que ele busca e sabe
ser o motivo e o objetivo de ter sido criado.
Não existe substituto para o aprendizado contínuo. Ao longo dos anos, desenvolvi
um método de crescimento altamente disciplinar:
♦ Leio diariamente para desenvolver minha vida pessoal.
♦ Ouço diariamente para ampliar minha perspectiva.
♦ Pen so diariamente para aplicar o que aprendo.
♦ Arquivo diariamente para preservar o que aprendo.
Procuro adotar o conselho do filósofo alemão Goethe: "Nunca permita
que se passe um dia sequer sem admirar uma obra de arte perfeita, sem
ouvir uma grande peça musical e sem ler alguma parte de um grande livro."
A
ssumir esse tipo de método exigiu
de mim uma mudança de mentalidade.
Durante meus primeiros anos de
liderança, eu queria ser "o homem das
respostas", o especialista a quem os outros
procurariam quando tivessem alguma
dúvida ou questionamento. Depois
de minha conversa com Kurt, em
1973, passei a querer ser "o homem de mente aberta", alguém que demons -
trasse disposição contínua de aprender e vontade de crescer a cada dia.
Meu desejo é o de continuar me desenvolvendo e aprendendo até o dia de
minha morte, não apenas para benefício próprio, mas para ajudar os outros
também. Nunca esqueço o que o presidente John F. Kennedy declarou: "Liderança
e aprendizado são indispensáveis um ao outro."
3. Crie um ambiente de crescimento para as pessoas a
quem lidera
Logo depois de me dedicar a ser uma pessoa disposta a crescer, percebi que
a maior parte dos ambientes de trabalho não contribuem para esse proces -
so de desenvolvimento. Muitos de meus amigos não quiseram continuar
crescendo. Em sua cabeça, eles já haviam cumprido seu papel ao freqüentar
e completar a faculdade. No que lhes concernia, já sabiam o suficiente. Es -
tavam satisfeitos. Em vários sentidos, eram como a garotinha que pensava
saber tudo sobre a matemática ao aprender a tabuada de multiplicação por
dez. Então o avô lhe perguntou, com uma piscadela:
— Quanto é onze vezes onze?
Com jeito zombeteiro, ela respondeu:
— Não seja bobo, vovô, esse número não existe.
A pessoa medíocre tentará puxar para baixo qualquer outra que esteja
trabalhando para viver acima da média. A estrada que conduz ao sucesso
Liderança e aprendizado
são indispensáveis
um ao outro.
JOHN F.
KENNEDY
é uma longa subida, e a maioria não está disposta a pagar o preço. Muita gente prefere lidar
com os problemas antigos em vez de descobrir novas soluções. Para aprender sempre, tive
de sair de um ambiente de estagnação e me distanciar das pessoas que não tinham desejo
de crescer. Procurei os lugares onde o crescimento era valorizado e as pessoas estavam se
desenvolvendo. Isso me ajudou a mudar e crescer, especialmente no início de minha
jornada.
Depois de investir em você e adotar uma atitude de aprendizado contínuo, sua
tendência pode ser a de pensar que fez tudo quanto precisava na área do crescimento
pessoal. Contudo, como líder, você tem mais uma responsabilidade: precisa gerar um
ambiente positivo de crescimento para aqueles a quem lidera. Se não fizer isso, as pessoas
de sua organização dispostas a se desenvolver enfrentarão dificuldades para isso, e podem
sair em busca de outras oportunidades.
Como é um ambiente propício ao crescimento pessoal? Acredito que ele tenha dez
características. É um lugar onde ocorre o seguinte:
♦ Há outros que estão à frente na jornada.
♦ Você é continuamente desafiado.
♦Seu foco está sempre adiante.
♦ A atmosfera é de afirmação.
♦Voc ê está freqüentemente fora de sua zona de conforto.
♦ Você acorda entusiasmado.
♦O f r acasso não é seu inimigo.
♦ Outros estão crescendo também.
♦As pessoas desejam mudar.
♦ O crescimento é vivenciado e desejável.
Se você criar um ambiente de crescimento, não apenas promoverá o
desenvolvimento das pessoas de sua organização, como também verá gente de grande
potencial bater à sua porta e se oferecer para fazer parte de sua equipe! Isso transformará
sua empresa.
A DIFERENÇA QUE AS PESSOAS FAZEM
Walt Disney declarou: "Sou uma parte de todos quanto conheci." Seja ao tentar ingressar
no exército formado por aqueles que estão sempre prontos
para aprender, seja ao construir uma organização na qual existe um am biente de
crescimento, o segredo para o sucesso está nas pessoas à sua volta. Suas atitudes e ações
influenciam umas às outras.
Meu pai adora contar a história do homem que tentou inscrever sua mula no Derby
de Kentucky. Ele foi imediatamente rejeitado e repreendido.
— S ua mula não tem chance de vencer uma corrida contra puros- sa ngues —
argumentaram os organizadores.
— E u sei —res pondeu o sujeito —, mas imaginei que andar com os outros poderia
fazer bem a ela.
Aproximar-se de pessoas que são melhores do que nós tende a produzir
desenvolvimento e aprimoramento pessoal. Nem sempre é fácil, mas é muito proveitoso.
Dizem que quando o poeta Emerson viu o ensaísta 'Ihoreau, um perguntou ao outro: "O que
ficou mais claro para você desde a última vez que nos vimos?" Ambos queriam saber o que
o outro havia aprendido. Pessoas notáveis desejam extrair a grandiosidade contida nas
outras. Gente pequena tentará impor a você os mesmos limites que impõe sobre si.
Sou agradecido a Kurt por me ajudar a compreender o valor do crescimento tão
cedo em minha carreira. Em um ano de conversas com ele, posso dizer que aprendi, cresci
e mudei. Dizem que as tribos de tártaros da Ásia Central costumavam rogar uma praga
contra seus inimigos. Eles não desejavam que os rivais se perdessem ou caíssem mortos.
Em vez disso, eles diziam: "Que vocês nunca saiam do mesmo lugar." Que pensamento
horrível! Dá para imaginar? Eu não consigo.
3.
CONTINUE APRENDENDO PARA
CONTINUAR
LIDERANDO
APLICAÇÃO PRÁTICA
1. Você acha que o sucesso é um destino ao qual se deve chegar? Se acha que já chegou
lá (ou que um dia pode chegar) por ter alcançado determinada posição, adquirido uma
graduação ou credencial em particular ou conquistado certo nível de renda, então corre o
perigo de se descobrir vivendo na zona de conforto ou na zona costeira. O que está fazendo
para evitar a estagnação? Avalie se suas metas pessoais de longo prazo estão orientadas
para o crescimento, e não para o sucesso como um destino.
2. Qual é o seu plano? Permita-me ser o Kurt de sua vida e fazer a pergunta: qual é o seu
plano de crescimento pessoal? Trabalhar duro e por muitas horas não assegura o
desenvolvimento. Promoção também não. O que você fará esta semana, este mês e este ano
para crescer efetivamente? Eu recomendaria a leitura de, pelo menos, um livro abordando
essa questão. Ou então, ouça um CD por mês sobre o assunto. Além disso, agende-se para
participar de uma conferência ou um retiro a respeito do tema por ano.
Você está criando um ambiente propício ao crescimento? Se ocupa algum tipo de
posição de liderança, então é responsável pela geração de um clima desse tipo para as
pessoas que trabalham ao seu lado. Use as orientações deste capítulo para começar agora
mesmo. Lembre-se, um ambiente de crescimento é aquele no qual:
Há outros à frente na jornada (isso quer dizer que você está crescendo).
Todos são continuamente desafiados.
O foco das pessoas está sempre adiante (no futuro, não nos erros do
passado).
♦ A atmosfera é de afirmação.
♦ Elas e stão freqüentemente fora da zona de conforto (mas não na
área em que são mais fortes).
♦ Todos acordam entusiasmados (ficam felizes em levantar para
trabalha r).
♦O fracasso não é um inimigo (é permitido assumir riscos).
♦Outros estão crescendo também (é importante valorizar muito o
crescimento).
♦ As pessoas desejam mudar.
♦O cresc imento é vivenciado e desejado (por você e por todos).
MOMENTO DO MENTOR
Ao ler este livro com as pessoas e mentoreá-las, você
já está fazendo um investimento nelas e ajudando a
gerar um ambiente propício ao crescimento pessoal.
Leve esse investimento a um nível mais elevado,
ajudando as pessoas que mentoreia a criar um plano
de desenvolvimento pessoal especialmente talhado
para elas. Ajude-as a selecionar os livros e as lições que
usarão no ano que vem. Envie-as a uma conferência
que possa ajudar nesse processo. E ofereça a elas a
oportunidade de ter um dia de retiro, no qual poderão
refletir sobre o que aprenderam e como desejam
continuar crescendo.
Em
termos de liderança, qual é a sua meta atual? Durante o primeiro ano
OS LÍDERES SE DESTACAM N OS
MOMENT OS MAIS DIFÍCE IS
de minha carreira como líder, meu objetivo era bem simples: no fim daquele
ano, eu queria receber uma votação unânime de apoio na sessão anual de
fechamento de balanço de minha pequena congregação.
Sou um pastor de terceira geração. Fui criado numa denominação
em que as pessoas acreditavam que o trabalho de um pastor era fazer todo
mundo feliz. Os líderes de maior respeitabilidade dentro da denominação
eram aqueles que nunca criavam complicações e sempre articulavam as
coisas para manter tudo na mais perfeita calma dentro das organizações
que dirigiam. Quanto mais as coisas permanecessem iguais, mais felizes
ficavam as pessoas. E elas confirmavam essa felicidade na sessão anual de
fechamento de balanço, na qual uma das votações dizia respeito à manutenção
do pastor no emprego. Para mim, o sinal mais evidente de sucesso
seria uma votação unânime, aprovando minha liderança. Por isso, meu objetivo
era esse.
Conforme se aproximava o dia daquela primeira reunião da congregação,
eu estava muito confiante numa votação unânime. Afinal de contas,
tinha dedicado um ano inteiro a fazer tudo que estava ao meu alcance para
agradar todo mundo na igreja. No fim da sessão, quando encerramos todos
os assuntos e os votos foram contados, a secretária se colocou de pé e leu o
15
resultado: 31 votos "sim", um voto "não" e uma absiento. Kmbora eu leu tasse esconder,
estava chocado, confuso e muito magoado.
Logo depois de encerrada a reunião, corri para casa e liguei para meu pai, que
também era líder na denominação. Contei a ele toda a historia e, ainda estarrecido, falei
sobre os resultados da votação.
— Papai, será que eu deveria pedir demissão por causa dessa votação tão ruim? —
perguntei.
— Nada disso, meu filho —, ele respondeu gargalhando, para minha surpresa —, é
melhor você ficar. Conheço bem você, e essa foi a melhor votação que teve e terá na vida.
Durante os seis meses seguintes, todos domingos pela manhã eu olhava todas as
pessoas da igreja e ficava me perguntando: "Quem será que votou contra mim?" Nunca
fiquei sabendo quem foi, mas aprendi algo a meu
respeito. Descobri que desejava desesperadamente
a aprovação das pessoas, e isso
tinha o potencial de se transformar num grande
problema. Toda vez que se tornava necessário
tomar uma decisão impopular, eu preferia
empurrar o problema para a frente, em vez de
tentar resolvê-lo. Sendo um jovem líder, eu
queria mais era aproveitar os privilégios do
cargo, mas não mostrava muita disposição de
pagar o preço da liderança.
Quando é preciso confrontar esse tipo de fraqueza, podemos fugir da questão ou
tentar superar a dificuldade. Embora tenhamos que nos desenvolver nas áreas em que somos
mais talentosos, aquele caso era diferente. Era uma questão de caráter. Era o tipo de
fraqueza que ameaçava provocar um curto-circuito em minha habilidade para a liderança e
arruinar minha carreira. Se eu não lidasse com aquele problema, nunca seria um líder eficaz,
nem poderia melhorar o nível de minha liderança.
O QUE UM LÍDER DEVE FAZER?
Levou algum tempo, mas finalmente cheguei a uma conclusão que me ajudaria a fazer
escolhas mais acertadas como líder nos momentos mais difíceis: não posso liderar as
pessoas se depender delas. A descoberta des-
Sendo um jovem líder,
eu queria mais era
aproveitar os privilégios
do cargo, mas não
mostrava muita
disposição de pagar o
preço da liderança.
se conceito não foi uni gesto de arrogância ou indiferença. É claro que os líderes precisam
das pessoas. () propósito da liderança é levá-las aonde não poderiam ir por conta própria,
inspirá-las e equipá-las para fazer aquilo que se achavam incapazes de realizar e alcançar
objetivos que só podem ser alcançados por um grupo que trabalha unido. Para fazer isso,
os líderes devem amar as pessoas e viver sempre perto delas.
No entanto, há momentos nos quais a liderança deve seguir adiante, dando um
passo corajoso sem esperar pela aprovação dos outros. Não é saudável para um líder
depender da aprovação de todos. Se eu tentar agradar todo mundo, acabarei me indispondo
com todo mundo também. Um líder dever manter fidelidade à visão e às pessoas — mesmo
quando isso não for uma iniciativa muito popular. Esse é um dos fardos da liderança.
Essa declaração — a de que não posso liderar as pessoas se depender delas —
tornou-se uma lembrança constante para mim durante essa temporada inicial de liderança.
Toda vez que eu sentia uma pontinha de desejo de agradar as pessoas em vez de liderá -las
de modo eficiente, eu repetia aquela declaração para mim mesmo. Na época de minha
segunda sessão anual de fechamento de balanço, eu estava muito menos preocupado com a
votação. O que interessava era manter minha fidelidade à visão. Aliás, meu pai estava
certo. Nunca mais recebi uma votação igual à primeira. Aquela foi a melhor de toda a
minha vida!
COMO TOMAR AS DECISÕES DIFÍCEIS
Todo líder enfrenta momentos difíceis, e é nessas horas que se destacam e demonstram
quem realmente são. Liderar as pessoas pode ser muito complicado, além de exigir muita
coragem. É claro, não funciona assim o tempo todo. Cerca de 95% das decisões de um
diretor-executivo podem ser tomadas por um estudante de Ensino Médio razoavelmente
inteligente. Em geral, exigem apenas bom senso. Mas os diretores -executivos não são
pagos para tomar essas decisões; eles recebem seu salário por causa dos outros 5%! Essas
são as mais difíceis. Toda mudança, todo desafio e toda crise requer uma tomada de
decisão difícil, e a maneira como se lida com essas situações é que faz a diferença entre os
bons líderes e os demais.
Como você sabe quando está diante de uma decisão difícil e que precisa dar o
melhor de si como líder? Você distinguirá esse tipo de situação quando perceber estes três
sinais:
1. A decisão difícil demanda riscos
Certa vez, li que quando a União Soviética invadiu e anexou a Letônia, em 1940, o
vice-cônsul dos Estados Unidos na capital, Riga, ficou preocupado com possíveis saques
de suprimentos da Cruz Vermelha norte-americana naquela cidade. Para evitar que isso
acontecesse, ele pediu permissão ao Departamento de Estado em Washington D.C. para
colocar uma bandeira de seu país em cima da flámula da Cruz Vermelha. Seria uma forma
de intimidar quem pensasse em saquear as instalações.
O escritório do secretário de Estado enviou um telegrama com a resposta: "Não
existe um precedente que justifique essa iniciativa." Quando o vice-cônsul recebeu a
mensagem, subiu e hasteou pessoalmente a bandeira dos Estados Unidos no mastro. Em
seguida, mandou uma mensagem ao Departamento de Estado. "A partir desta data,
estabeleci um precedente."
Líderes precisam ter disposição de fazer certas coisas que outros não são capazes
de realizar. Devem se colocar na linha de frente. Larry Osborne comentou: "A coisa mais
impressionante sobre os líderes altamente eficazes é o fato de terem tão pouco em comum.
Um derrama o suor naquilo que outro manda fazer o contrário. Mas um traço se distingue
em todos: líderes eficazes estão sempre dispostos a assumir riscos." Se você não tem a
intenção de assumir riscos, a liderança não é o seu lugar. Não dá para evitar riscos e
esperar que as pessoas progridam ao mesmo tempo. O progresso sempre demanda riscos.
2. A decisão difícil pressupõe uma batalha interna
O psicoterapeuta Sheldon Koop afirma: "Todas as batalhas importantes são travadas em
nosso interior." Quando penso nas situações difíceis que tive de enfrentar como líder,
percebo como cada uma delas começou dentro de mim, e não por causa dos outros. Se a
trilha fosse sempre limpa e tranqüila, não seria uma decisão difícil. E qualquer um poderia
tomá-la! Além disso, qualquer decisão difícil que se tome será questionada. Será criticada.
Trará com ela determinadas conseqüências. É por isso que são decisões difíceis.
Em geral, essa batalha interna acontece longe dos holofotes da liderança, e
observadores casuais nem mesmo a percebem. O pastor, escritor e acadêmico Chuck
Swindoll escreveu:
A coragem não se limita ao campo de batalha, a uma corrida de Fórmula 1 ou à captura
ousada de um ladrão dentro de sua casa. Os verdadeiros testes de coragem são muito
mais calmos. São provas internas, como permanecer
fiel quando ninguém está por perto, suportar o sofrimento quando a sala
está vazia e agüentar a solidão quando ninguém compreende você.
Fazer a coisa certa não costuma ser fácil, mas é sempre necessário
quando um líder deseja manter a integridade e ser eficaz.
Como a maioria das decisões difíceis também resulta numa batalha
externa, os líderes precisam conquistar a primeira vitória internamente. Se,
por dentro, você não está em paz em relação a uma questão, não sentirá a
segurança necessária para enfrentar a batalha externa. É por isso que dedi -
co tempo para me assegurar de que estou adotando um curso de ação adequado
antes de tentar convencer os outros. Quando estou convencido de
que aquele curso de ação é o ideal, tenho coragem de levar minha decisão
até o fim, não importa quão difícil seja ou as conseqüências que trará.
3. A decisão difícil distingue o líder
De vez em quando ouço reclamações de líderes sobre as situações difíceis
que estão enfrentando dentro das organizações que dirigem. Sinto vontade
de dizer: "Graças a Deus pelas situações difíceis. É por causa delas que você
está ali: para ser o líder. Se tudo estivesse correndo às mil maravilhas, as
pessoas não precisariam de você."
O ex-prefeito da cidade de Nova York, Rudy Giuliani, afirmou: "A
pessoa certa na liderança se mostra ainda melhor nos momentos mais di -
fíceis." Acho que ele tem razão. Quando
uma organização está embalada,
praticamente qualquer pessoa é capaz
de liderá-la. Tudo o que precisa fazer é
identificar a direção que os outros estão
tomando e seguir na frente! Quando
esse impulso não existe, um bom líder é
quem norteará e incentivará o progresso
da organização. Mas quando uma
organização está indo na direção errada, é aí que os líderes realmente justificam
seu salário! Apenas os melhores podem liderar de modo eficaz em
situações desse tipo. É nesses momentos complicados que eles tomam as
decisões mais difíceis e realmente se distinguem.
A pessoa certa na
liderança se mostra
ainda melhor nos
momentos mais difíceis.
RUDY GIULIANI
Como líder, você precisa estar ciente de que as situações mais difíceis po derão
transformá-lo em herói ou vilão. O ex-primeiro-ministro britânico Winston Churchill
declarou:
Chega um momento singular na vida de cada um quando, em linguagem figurada,
alguém bate no seu ombro e oferece uma oportunidade de fazer algo muito especial
que só você pode fazer e tem tudo a ver com seus talentos. É uma tragédia quando
esse momento chega e pega a pessoa
despreparada ou incapaz de fazer aquilo que
poderia ser decisivo em sua vida.
Um dos segredos para se preparar para a chegada desse momento decisivo é saber
tomar decisões difíceis nos poucos minutos que as precedem. Você precisa se prontificar a
fazer as coisas mais simples, as mais difíceis e as inusitadas também. Elas servirão como
preparação para quando as decisões mais difíceis surgirem. Se você não demonstra
disposição de cuidar das pequenas dificuldades, não espere ser capaz de encarar as
grandes. Mas se você se sair bem com os problemas menores, conseguirá se destacar
quando aparecerem os grandes desafios. É nessas horas que sua reputação se estabelece.
Há alguns anos, recebi uma carta de meu amigo Kent Millard, que me contou uma
história sobre um tipo diferente de líder. Ele escreveu:
Em agosto de 1999, eu e minha esposa, Minnietta, passamos férias com alguns
amigos que vivem numa parte remota do Alasca, perto de Denali Park. Um dia,
eles nos levaram para visitar o vizinho, Jeff King, que vive a algumas milhas de
distância. Jeff é um corredor de trenós puxados por cães que venceu por três vezes
(1993, 1996 e 1998) uma prova chamada Iditarod 1.100 Milhas, que sai de
Anchorage e termina em Nome. Foi uma alegria ver o amor e a paixão de Jeff por
seus
setenta cães da raça husky, bem como a admiração que ele tem pela força, pela
coragem e pela maturidade dos cães.
Jeff nos contou que, quando começa a Iditarod, ele dá a largada com de zesseis
cães, e faz um rodízio freqüente na posição de liderança para dar a todos os cães a
oportunidade de guiar os demais. Todos querem liderar. Naquele processo, ele
acaba encontrando o cão que se destaca como verdadeiro líder porque é mais
dinâmico e persistente na liderança. Esse animal se torna o líder de toda a matilha.
É escolhido para liderar porque lidera;
A PESSOA
CERTA NA HORA CERTA
é capaz de motivar os oulro.s cães a seguido por conta de sua energia e seu entusiasmo.
Jeff nos contou que, em 1996, uma fêmea de dois anos e meio liderava a matilha. Ela
era fora do comum, pois só havia duas cadelas naquele grupo, e essa fêmea era muito
jovem e menor do que todos os outros animais. Com emoção na voz, Jeff explicou:
"Ela era nossa líder. Quando encaramos uma nevasca, ela não desistiu. Continuou
latindo e correndo mesmo quando a neve a envolvia, e nos inspirou a seguir em frente.
Apesar de jovem, ela tinha a maturidade mental de um líder."
Quando foi homenageado pela vitória da edição de 1998 da Iditarod, Jeff ergueu o cão
que liderava a matilha naquele ano e exclamou: "Aqui está o líder que venceu a corrida
para nós."
Não importa quão difícil se torne a situação, um líder de verdade continuará
liderando e nunca desistirá. Não importa que tipo de tempestade se abata sobre ele. Não
importa o quanto ela o envolva.
Se você ainda não teve a chance de se destacar ao tomar decisões difíceis pelo bem
de sua equipe e de sua organização, não perca a esperança. Sua oportunidade chegará. Se
você continuar fazendo a coisa certa, sua responsabilidade aumentará cada vez mais. E
quanto mais responsabilidade você tiver, mais decisões difíceis terá de tomar. Enquanto
isso, continue aprendendo e se desenvolvendo como líder. Neste momento, você está
sendo preparado. Quando os momentos difíceis chegarem, terá a chance de se distinguir
como líder. E, quando finalmente enfrentar algum grande desafio, pode ser o seu momento
decisivo!
OS LIDERES SE DESTACAM NOS
MOMENTOS MAIS DIFÍCEIS
APLICAÇÃO PRÁTICA
1.
Você já teve de tomar decisões difíceis? Seu histórico de decisões di fíceis tem
muito a ver com sua credibilidade e sua reputação como líder hoje. Faça uma lista
das decisões mais difíceis que tomou (anote também o ano em que aconteceram)
aquelas que foram fortemente questionadas e muito criticadas. Que tipo de
padrão pode identificar? Se você exerce liderança há muito tempo, deve se
lembrar de muitas decisões difíceis. Caso contrário, não está fazendo o trabalho
duro que compete a todo líder. Consegue identificar uma freqüência cada vez
menor de decisões difíceis com o passar do tempo? Se
isso acontece, você pode
estar perdendo a habilidade de liderar.
2.
Você se considera em condições de vencer a batalha interior? O que faz para
vencer os conflitos internos que todo líder deve enfrentar quando se vê diante de
situações difíceis? Conta com alguma lista de valores ou conjunto de padrões a
partir dos quais toma suas decisões? Você adota algum tipo de disciplina diária
que ajude a manter a força mental, emocional, espiritual e física? Quando a
oportunidade aparece, é tarde demais para se preparar. Faça hoje o que pode;
assim, amanhã estará em condições de fazer o que deve.
3.
Como líder, você evita riscos? Toda decisão difícil envolve um elemento de risco.
Como está sua disposição de se colocar na linha de frente, se necessário, na hora
de tomar decisões difíceis? É capaz de fazer isso em paz, pelo bem de sua equipe
ou da organização, mesmo sabendo que receberá críticas pelas decisões que
tomar? Conseguiria sacrificar sua posição, se losse preciso, para manter seus
valores ou preservar o bem-estar das pessoas que você lidera?
MOMENTO DO MENTOR
Se as pessoas que você está mentoreando têm bastante
responsabilidade em mãos, certamente estarão
enfrentando uma missão de peso. Pergunte-lhes quais
são as dificuldades enfrentadas e sobretudo qual a
maior delas. Estimule-as a tomar suas próprias decisões
e continue apoiando-as para que se mantenham firmes.
PESSOAS
ABANDONAM PESSOAS,
NÃO EMPRESAS
Muitos dos conceitos que uso nos livros constituem o resultado de minhas experiências
como orador, diante de platéias de toda parte nos Estados Unidos e em outros países.
Quando recebo a oportunidade de falar, tento passar o maior tempo possível interagindo
com as pessoas. Converso com elas durante os intervalos e autografo livros sempre que
posso. Gosto de conhecer gente e de ouvir idéias e questionamentos.
Por exemplo, o livro O líder 3600 surgiu a partir de comentários que ouvi de várias
pessoas num período de dez anos. Costumo ouvir comentários do tipo: "Adoro os
princípios de liderança que você ensina, mas não posso aplicá-los a mim, pois não sou o
líder principal"; ou: "Seus conceitos podem ser bons, mas você não tem idéia de como o
líder para o qual trabalho é ruim." Por causa dessas observações, escrevi um livro com a
intenção de ajudar as pessoas a liderar seja qual for sua posição dentro da organização em
que trabalham.
Quando estava trabalhando em O líder 360°, frequentemente perguntava às
plateias a quem falava se já tinham seguido um mau líder. A reação era sempre
impressionante. Dava para ouvir um suspiro profundo vindo de todo o público, e quase
todo mundo levantava a mão. Em uma dessas ocasiões, tive um insight. Parece óbvio
demais hoje em dia, mas, na época, foi como uma inspiração. Perguntei o seguinte:
"Quantos de vocês já
16
deixaram um emprego
por causa de um líder ruim ou de um mau relacionamento no
trabalho?" Mais uma vez, quase todas as pessoas levantaram as mãos. E aquilo confirmou
o que eu já sabia ser verdade: pessoas abandonam pessoas, não empresas.
A PORTA SE ABRE PARA OS DOIS LADOS
Todas as organizações vivem um fluxo de entrada e saída de funcionários muito parecido
com aquelas portas do tipo vaivém. As pessoas entram por essa porta por uma razão: fazer
parte dessa empresa. Talvez elas se identifiquem com a visão da organização. Ou então
acreditam que a empresa oferece grandes oportunidades. Ou possuem admiração pelo
líder. Há tanlas
razões quanto pessoas que se candidatam a um emprego. Mas quando elas
deixam a empresa e saem por aquela porta, há grandes chances de que todas tenham
algo
em comum: o desejo de buscar "pastos mais verdes" geralmente é motivado pela
necessidade de se afastar de alguém.
Tem sido um privilégio meu liderar empresas convencionais, assim como
organizações filantrópicas de voluntariado. Nos dois casos, as pessoas chegam e vão
embora, mas, acredite em mim, organizações de voluntários são mais difíceis de serem
lideradas. As pessoas só seguem o líder se desejam de fato. Não contam com o incentivo de
um contracheque para permanecer na organização ou se sujeitar à liderança de alguém. O
princípio da porta vaivém é especialmente verdadeiro no trabalho com voluntários, e em
algumas organizações, a porta quase não pára de ir e vir.
Trabalhei por mais de 25 anos como pastor, e posso dizer que as pes soas entravam
e saíam da igreja o tempo todo. Sempre que era possível, eu tentava sentar e conversar com
quem estava prestes a deixar a congregação. Quando lhes perguntava por que estavam
saindo, a esmagadora maioria respondia que era por causa de conflitos. Para ser sinc ero, às
vezes o problema delas era comigo! Outras vezes, era com algum membro da diretoria ou
outro voluntário. Depois de ouvir a história, eventualmente surpreendia aquelas pessoas
ao exclamar: "Não culpo você por querer sair. Se eu não fosse o pastor da
igreja, saía
junto!"
Sendo igualmente honesto, as pessoas que estavam saindo, em alguns casos eram o
verdadeiro problema. Tem gente que não consegue se dar bem com ninguém. Onde quer
que estejam, a confusão as acompanha. São como o Bob do meu livro
Vencendo com as
pessoas.
O princípio de Bob
é este: "Quando Bob tem problemas com todo mundo, geralmente o pro blema é o próprio
Bob." Nessas situações, eu sentia grande prazer em dizer "adeus" para Bob ou Roberta, e
me lembrava das palavras de Oscar Wllde: "Algumas pessoas proporcionam felicidade
aonde vão; outras proporei o nam felicidade quando se vão."
A QUEM AS PESSOAS ABANDONAM?
I
Na condição de líderes, gostamos de pensar que, quando as pessoas dei xam a organização,
isso tem pouco a ver conosco. Mas a realidade é que,
em geral, somos mesmo o motivo de tal
iniciativa. Algumas fontes estimam que cerca de
65% das pessoas saem das empresas por causa
de seus gestores. Podemos dizer que as pessoas
desistem de seu emprego ou de sua empresa,
mas a realidade é que elas costumam desistir de
seus líderes. A "empresa" não fez nada contra
elas. As pessoas fizeram. Às vezes, colegas de
trabalho provocam os
Algumas pessoas
proporcionam felicidade
aonde vão; outras
proporcionam felicidade
quando se vão.
OSCAR WILDE
problemas que induzem as pessoas a deixar a organização, mas, em geral, quem cria
indisposição com os funcionários são seus supervisores diretos.
A maior parte dos líderes pode causar uma boa impressão nos funcionários à
primeira vista. Junte-se a isso o otimismo que as pessoas demonstram quando estão
começando num emprego novo. Elas desejam um novo emprego para se desenvolver. Com
o tempo, porém, os líderes mostrarão quem são de fato, e não aquilo que tentam aparentar.
Se o patrão é grosseiro e ignorante, é apenas questão de tempo até os funcionários perceberem.
Assim sendo, de que tipo de pessoa os funcionários desistem? Geralmente, são
quatro os perfis:
1. As pessoas desistem de quem as desvaloriza
Um casal de idosos, George e Mary Lou, estava celebrando
bodas de ouro. Com os índices
de divórcio tão altos, um jornalista quis saber qual era o segredo do sucesso daquele casal.
Então perguntou a George: "Qual é a sua receita para um casamento duradouro e feliz?"
George explicou que, depois da cerimônia de casamento, o sogro o puxou para o lado e
entregou-lhe um
pequeno pacote. Dentro do pacote estava um relógio de ouro que George
sempre usou. Ele o mostrou ao repórter. No mostrador estavam as palavras:
" Diga alguma coisa agradável para Mary Lou".
Todos nós gostamos de ouvir coisas boas a nosso respeito. Todo
inundo acha ótimo ser apreciado. No entanto, muita gente não recebe um
retorno positivo ou manifestações de apoio no trabalho. Com freqüência, o
que acontece é o contrário: as pessoas se sentem desvalorizadas. Os patrões
agem com soberba e tratam seus funcionários com desdém ou, pior ainda,
com desprezo. E isso acaba com qualquer relacionamento — até mesmo
uma relação profissional.
Em seu livro Blink — A decisão num piscar de olhos, Malcom Gladwell
escreve sobre um especialista em relacionamentos chamado John Gottman,
que era capaz de predizer, com alto índice de acerto, o sucesso potencial de
um casamento com base na interação entre os cônjuges. O que ele usava
como indicador do fracasso cie um relacionamento conjugal? O desprezo.
Se um dos parceiros tratasse o outro com desprezo, o relacionamento estava,
via de regra, fadado ao fracasso.1
É impossível agregar valor a alguém que desvalorizamos! Se não
respeitamos uma pessoa, não podemos tratá-la com respeito. O motivo?
Porque não dá pra se comportar de uma forma incoerente com aquilo em
que acreditamos.
Tenho observado que, quando
os líderes desvalorizam sua equipe,
começam a manipular as pessoas.
Passam a tratá-las como objetos, e não
como gente. Isso nunca é apropriado
para um líder.
Sendo assim, qual seria a solução?
Procure o valor das pessoas e manifeste seu apreço por elas. Os líderes
costumam ser bons em identificar o valor numa oportunidade ou num
negócio. Eles precisam ter uma mentalidade parecida quando se trata de
pessoas. Descubra o valor naqueles que trabalham com você. Elogie-os por
sua contribuição. Eles podem agregar valor aos clientes com aquilo que produzem
ou com o serviço que prestam. Podem agregar valor à organização,
aumentando sua excelência global. Podem agregar valor aos colegas de trabalho,
estimulando-os ou maximizando-lhes o desempenho. Descubra algo
que mereça elogio, e seus liderados se sentirão bem em trabalhar para você.
Ê impossível agregar
desvalorizamos!
valor a alguém que
2. As pessoas desistem de quem não é confiável
A l J
Michael Winston, diretor administrativo e de liderança da Countrywid"
Financial Corporation, afirma:
Líderes eficazes trabalham para que as pessoas se sintam fortes e capazes.
Em todas as principais pesquisas sobre os hábitos dos líderes eficazes, a
confiança no líder é essencial para a fidelidade da equipe, que precisa considerar
o líder probo, digno de crédito. Uma das maneiras de desenvolver
essa confiança — seja no líder ou em qualquer outra pessoa — é por meio
de um comportamento coerente. A confiança também se estabelece quando
as palavras estão de acordo com as atitudes.
Você já trabalhou com alguém em quem não podia confiar? Trata-se
de uma experiência terrível. Ninguém gosta de trabalhar com pessoas nas
quais não consegue estabelecer uma relação de confiança. Infelizmente,
uma pesquisa realizada pela Manchester Consulting indica que a confiança
no ambiente de trabalho está em declínio. Eles descobriram que as cinco
formas mais rápidas de um líder perder a confiança em sua equipe de trabalho
eram:
♦ Agir de maneira incoerente com o que se diz e faz.
♦ Colocar as vantagens pessoais acima das do grupo.
♦ Sonegar informaç ões.
♦ Mentir ou contar meias-verdades.
♦ Ter uma mentalidade fechada.
Quando os líderes perdem a confiança em sua equipe, é como um
espelho que se quebra. Atire uma pedra num espelho e o vidro se estilhaça.
E, ainda que seja possível juntar todos os pedaços e colá-los novamente, o
espelho ficará marcado para sempre. Quanto maior o estrago, mais distor -
cida fica a imagem. Quando se perde a confiança, fica muito difícil superar
o estrago que isso provoca no relacionamento.
Por outro lado, a pesquisa descobriu que as melhores maneiras de se
estabelecer uma relação de confiança eram:
♦Manter a integrida de.
♦ Comunicar abertamente sua visão e seus valores.
♦Dem onstrar pelos funcionários o mesmo respeito dedicado a um
sócio.
♦ Concentrar-se mais nas metas em comum do que na agenda
pessoal.
Fazer a coisa certa, não importando o risco pessoal.2
Estabelecer e manter a confiança como líder é uma questão de integridade
e comunicação. Se não deseja que as pessoas desistam de você, é
preciso ser coerente, aberto e sincero com elas.
3. As pessoas desistem de quem é incompetente
Como mencionei no início deste capítulo, uma das reclamações recorrentes
é a de que as pessoas trabalham para líderes ruins. Todo mundo — o operário
no chão da fábrica, o vendedor, o administrador mediano, o atleta ou
o voluntário — quer ter a sensação de que seu líder pode dar conta do trabalho.
Os líderes devem inspirar confiança, e o fazem não com seu carisma,
mas quando demonstram competência.
Quando o líder é incompetente,
ele se torna fator de distração para
a equipe. Desperdiça a energia das
pessoas. Impede que elas priorizem as
prioridades. Desvia o foco da visão e
dos valores para concentrá-lo sobre o
próprio comportamento. Se as pessoas
que trabalham para um líder incompetente
possuem alto grau de habilidade,
viverão preocupadas com as confusões que o lider pode arranjar, Se nao
possuem habilidade ou experiência, não saberão o que fazer. De um jeito
ou de outro, a produtividade cai, o moral é afetado e tornam-se impossíveis
as atitudes positivas.
Um líder incompetente não lidera gente competente por muito
tempo. A Lei do Respeito, extraída de As 21 irrefutáveis leis da liderança,
declara: "As pessoas seguem naturalmente os líderes que demonstram ser
mais fortes do que elas". Quem tem capacidade de liderança grau 7 (numa
escala de 1 a 10) não seguirá um líder que mereça classificação 4. Em vez
disso, desistirá e procurará por outra pessoa — qualquer uma — que o
possa liderar.
Os líderes devem
inspirar confiança, e o
fazem não com seu
carisma, mas quando
demonstram
competência.
4.. As pessoas desistem de
quem é inseguro
Quando um líder
valoriza gente, é íntegro e demonstra competência, então as pessoas ficarão contentes por
segui-lo, certo? Nada disso. Mesmo que alguém
possua essas três qualidades, há ainda
uma característica que afastará as pessoas: insegurança.
Alguns líderes inseguros são fáceis de ser identificados. Seu desejo de poder, de
posição e de reconhecimento se manifesta numa demonstra ção óbvia de medo, suspeita,
desconfiança ou ciúme. Mas, às vezes, essa atitude pode ser mais sutil. Líderes
excepcionais fazem duas coisas: de senvolvem outros líderes e a si mesmo no trabalho
que executam. Líderes inseguros nunca fazem isso. Pelo contrário, eles tentam se tornar
indis pensáveis. Não querem treinar suas equipes para alcançar seu potencial e serem
mais bem-sucedidas do que eles. Na verdade, os líderes inseguros não desejam que as
pessoas sejam bem-sucedidas sem a ajuda deles, E toda vez que alguém de sua equipe
alcança um nível mais elevado, eles consideram isso uma traição.
As pessoas querem trabalhar para líderes que as estimulem, não para os que as
desmotivem. Desejam líderes que as ergam e ajudem a alçar vôo, não que as mantenham
no chão. Anseiam por mentores que as auxiliem a alcançar seu potencial e o sucesso. Se
percebem que seu líder está
mais preocupado em manter sua autoridade e proteger a
posição que ocupa, elas acabarão encontrando outra pessoa para quem trabalhar.
A RECEITA DA RETENÇÃO
Não importa quão bom líder você seja, de vez em quando perderá alguém de sua equipe.
Isso simplesmente faz parte do processo de liderança. No entanto, é possível tomar
algumas providências para se tornar o tipo de líder que outras pessoas desejam seguir.
Aqui estão as coisas que faço quando lembro que pessoas abandonam pessoas, e não
empresas:
1. Assumo a responsabilidade por meus relacionamentos:
quando um relacionamento
vai mal, tomo a iniciativa de tentar melhorá-lo.
2. Quando uma pessoa vai embora, faço uma entrevista de dispensa:
o propósito dessa
entrevista é descobrir se ela quer sair por minha
causa. Se for, peço desculpas e a trato
bem.
3. Valorizo muito aqueles que trabalham comigo:
é maravilhoso quando as
pessoas acreditam em seu líder. í;,
ainda mais maravilhoso quando o líder
acredita nas pessoas.
Coloco a credibilidade no topo de minha lista de liderança:
posso nem
sempre ser competente; há momentos nos quais todo líder descobre que
pode ser superado. No entanto, posso sempre ser confiável.
Reconheço que minha saúde emocional positiva cria um ambiente seguro
para as pessoas:
por essa razão, penso positivamente, comporto-me de maneira
adequada diante dos outros e sigo a Regra de Ouro.
Demonstro disposição para aprender e alimento minha paixão pelo crescimento
pessoal:
continuarei aprendendo para continuar liderando. Se
continuar crescendo, nunca me tornarei obstáculo para o potencial de
minha equipe.
Uma das piores coisas que podem
acontecer a uma organização é
perder seus melhores funcionários.
Quando isso ocorre, não culpe a empresa,
a concorrência, o mercado ou a
economia. Coloque
a culpa nos líderes.
Nunca esqueça: pessoas abandonam
pessoas, não empresas. Se você
deseja manter seus melhores quadros
e ajudar sua organização a cumprir sua
missão, então se torne um líder ainda melhor.
É maravilhoso quando as pessoas
acreditam em seu líder. É ainda
mais maravilhoso quando o líder
acredita nas pessoas.
PESSOAS ABANDONAM PESSOAS,
NÃO EMPRESAS
APLICAÇÃO PRÁTICA
1. Sua equipe pode confiar em você? É o tipo de líder em quem sua equipe pode confiar,
não importando as circunstâncias ou as condições? Responda a cada uma das perguntas a
seguir, baseadas nas descobertas da Manchester Consulting:
♦Há c oerência entre o que sei e o que digo?
♦Col o co as vantagens pessoais acima das do grupo?
♦ Costumo sonegar informações?
Minto ou conto meias-verdades?
Tenho uma mentalidade fechada?
Se você respondeu "sim" a uma dessas perguntas, tem um problema de
credibilidade em relação ao seu pessoal. Comece a trabalhar para resolver a situação
fazendo o seguinte:
♦Man tenha a integridade, fazendo com que suas palavras sejam
coerentes com suas atitudes.
♦Com unique abertamente sua visão e seus valores.
♦ Demonstre pelos funcionários o mesmo respeito dedicado a um sócio.
♦ Concentre- se mais nas metas em comum do que na agenda pessoal.
♦ Faç a a coisa certa, não importando o risco pessoal.
O processo de conquista da credibilidade não ocorre da noite para o dia, mas, se
você colocar em prática regularmente essas cinco dicas, com o tempo sua equipe começará
a confiar em você.
Qual é a sua atitude em relação à sua equipe? Se você é líder, como vê sua equipe?
São apenas subordinados que só sabem fazer o que você diz?
São recursos a serem administrados e manipulados?
São um mal necessário a ser tolerado para fazer o negócio dar
certo?
São colegas trabalhadores que desempenham um papel valioso e necessário,
tal como você?
Se a sua atitude for diferente da quarta opção, então não é a mais positiva exigida
para se tornar um líder de sucesso. Mude isso sistematicamente. Aprenda mais sobre sua
equipe — o que os integrantes fazem e como contribuem para o grupo.
Você manifesta seu apreço? Não basta só ter sua equipe em alta conta. É preciso
expressar sua crença neles e demonstrar seu apreço. Separe um tempo esta semana para
dizer a cada liderado por que você o valoriza e agradecer por seu trabalho.
O momento do men tor
Sente-se com as pessoas a quem mentoreia e analise
a rotatividade de funcionários na área em que elas
trabalham. Que tipos de padrão pode identificar?
Quem está saindo? Qual o nível de responsabilidade
assumido pela perda de pessoal? Peça a elas que
descrevam o que fazem para valorizar os funcionários,
desenvolver a confiança em relação aos outros, ampliar
a própria competência e ser mais seguras de si. Ajude-as
a se aprimorarem nas áreas em que não são boas.
A EXPERIENCIA NAO E
A MELHOR PROFESSORA
Uma das coisas mais frustrantes para os jovens
líderes é ter de esperar por sua chance
de brilhar. Líderes são impacientes por natureza, e eu não era nada diferente. Durante os
meus primeiros dez anos de liderança, ouvi muito sobre a importância da experiência. No
primeiro cargo que exerci, a s
pessoas
não confiavam em meu julgamento. Diziam que eu
era jovem demais e muito inexperiente. Eu ficava frustrado, mas, ao mesmo tempo,
compreendia o ceticismo delas. Eu só tinha 22 anos de idade.
Depois de liderar por alguns anos, percebi como as pessoas começaram a me notar.
Constatavam em mim alguma habilidade. Em meu terceiro ano como líder, uma igreja
maior pensou em me convidar para ocupar o maior posto de liderança disponível. O cargo
significaria prestígio e um salário melhor, mas logo fiquei sabendo que eles tinham
decidido chamar um líder mais velho e experiente. Mais uma vez, embora desapontado, eu
entendi.
Aos 25 anos, fui indicado para me tornar membro do conselho de moradores do
meu bairro. Fiquei entusiasmado ao ver meu nome na cédula de votação. Gente com a
minha idade não costumava ser indicada para aquela posição. A eleição foi dura, mas perdi
para um veterano muilo
respeitado de nossa denominação. "Não se preocupe", alguém me
disse, "um dia você ocupará uma vaga no conselho. Só precisa de alguns anos a mais de
experiência".
17
Vez após vez, minha juventude e a falta de experiência eram apontadas
como o meu problema, E eu estava disposto a fazer todo o esforço necessário,
aprender o que fosse preciso e esperar minha vez. Quando aquelas
pessoas mais experientes ocuparam os cargos que eu desejava, passei a observar
a vida de cada uma para tentar aprender com elas. Procurava ver sobre
que tipo de fundação haviam construído a vida, que pessoas influentes
elas conheciam, como se comportavam. Às vezes, aprendia bastante vendo
o que elas faziam. Muitas vezes, porém, eu ficava decepcionado. Havia mui -
la gente com anos de experiência, mas sem sabedoria ou habilidade para
ocupar suas posições.
Aquilo me fez pensar: por que a experiência ajudava tanto alguns
líderes, mas não todos? Aos poucos, minha dúvida começou a se dissipar.
O que haviam me ensinado a vida inteira não era verdade: a experiência
não é a melhor professora! Há quem aprenda e cresça como resultado de
sua experiência. Outros não. Todo mundo tem algum tipo de experiência.
O que se faz com ela é o que conta de fato.
COMO A EXPERIÊNCIA
MARCARÁ SUA VIDA?
Todos começamos a vida como se fôssemos cadernos com folhas em branco.
Todos os dias, temos uma oportunidade de registrar novas experiências
em nossas folhas. A cada página virada, ganhamos mais conhecimento e
compreensão. Em tese, conforme progredimos,
nosso caderno é preenchido
com notas e observações. O problema é
que nem todos fazem o melhor uso de
seus blocos.
Alguns parecem deixar o caderno
fechado a maior parte da vida, com
anotações esparsas. Outros preenchem
as páginas, mas nunca separam um
tempo para refletir sobre o que está escrito e, com isso, crescer em sabedoria
e entendimento. Mas há alguns que não se limitam a regist rar suas
experiências, mas detêm-se sobre o que viveram, buscando seu significado.
Ou seja, relêem o que está escrito no caderno e dedicam tempo de reflexão
ao assunto. É, na medida em que viver se associa a pensar, a reflexão trans -
A experiência não
ensina nada, mas a
avaliação dessa
experiência ensina
tudo.
forma a experiência numa percepção. Dessa forma, quem procede dessa
maneira compreende que o tempo conspira a seu favor se usar seu caderno
como uma ferramenta de aprendizado, e não só como um calendário.
Quem faz assim entende o segredo: a experiência não ensina nada, mas a
avaliação dessa experiência ensina tudo.
COMO TIRAR PROVEITO
DA EXPERIÊNCIA
Você conhece pessoas cheias de conhecimento, mas incapazes de entender as
coisas direito? Elas podem ter muitos recursos, mas não sabem o significado
de nada importante. Mesmo possuindo know-how, passam a impressão de
não ter idéia do funcionamento das coisas. Sabe qual é o problema com essas
pessoas? A experiência de vida delas é vazia em termos de reflexão e avaliação.
Mesmo que 25 anos se passem, elas não adquirem 25 anos de experiência;
tudo que conseguem é ganhar 25 vezes um ano de experiência!
Se você deseja ganhar com sua experiência para se tornar um líder
mais eficaz e sábio, precisa saber antes o seguinte:
1. Todos experimentamos do que compreendemos
O jogador de beisebol Earl Wilson, primeiro arremessador negro do time
do Boston Red Sox, costumava dizer, em tom de piada: "A experiência capacita
a pessoa a reconhecer um erro quando volta a cometê-lo." Encaremos a
realidade: todo mundo comete erros. Acontece muita coisa em nossa vida,
e não somos capazes de entender tudo. Nossas experiências sobrepujam os
limites de nossa compreensão. E não importa quão espertos sejamos, nossa
capacidade de compreensão nunca alcançará nossa experiência.
Assim sendo, o que a pessoa deve fazer? Tirar o melhor proveito daquilo
que pode compreender. Faço isso de duas maneiras. Primeiro, no fim
de cada dia, tento me lembrar de fazer a mim mesmo esta pergunta: "O
que aprendi hoje?" Isso me capacita a reler a página do caderno de minha
vida naquele dia. A segunda coisa que faço é separar a última semana do
ano para repassar os doze meses anteriores. Reflito a respeito de minhas
experiências, tanto os momentos de sucesso quanto os de fracasso; as metas
que cumpri e os sonhos que não se realizaram; os relacionamentos que
estabeleci e os que se desfizeram. Dessa forma, tento encurtar um pouco a
distância que separa minha experiência de meu entendimento.
2. Nossa atitude
em relação às experiências inesperadas e
desagradáveis determina nosso crescimento pessoal
Steve Penny, presidente da S4 Leadership Network, na Austrália, observou:
A vida é repleta de desvios inesperados. Surgem circunstâncias que parecem
programadas para estragar nossos planos. Aprenda a transformar esses desvios em
momentos de prazer. Trate-os como excursões especiais e viagens didáticas. Não os
combata, senão jamais saberá seu propósito. Aproveite cada momento, e logo estará de
volta à trilha, provavelmente mais sábio e forte por causa daquele pequeno desvio.
O que difere as pessoas comuns
das empreendedoras é a reação
ao fracasso, bem como o que
entendem por fracasso.
Devo admitir que manter uma atitude
positiva em relação aos desvios da vida é uma
batalha que enfrento constantemente. Prefiro
uma auto-estrada e uma rota em linha reta do
que uma estrada sinuosa e pitoresca. Toda vez
que preciso trafegar por um desvio, procuro a
maneira mais rápida de sair dele. Não me
esforço nem um pouco para aproveitar o
processo. Sei que isso é uma
ironia para o sujeito que escreveu Dando a volta por cima — A arte de transformar fracasso
em sucesso, no qual escrevo que o que difere as pessoas comuns das empreendedoras é a
reação ao fracasso, bem como o que entendem por fracasso. Mas nem sempre é fácil
colocar em prática algo que se tem como verdadeiro.
Em 2005, meu grande amigo Rick Goad recebeu um diagnóstico de câncer no
páncreas. Por um ano, estive ao lado dele enquanto vivia as experiências terríveis
proporcionadas pela doença. Numa mesma semana, ele era capaz de sentir esperança e
medo, levantar questões e descobrir as respostas, enfrentar reveses e vislumbrar
possibilidades. Ele passou por muitos altos e baixos.
Aquela situação era inesperada para Rick porque ele ainda era um rapaz muito
jovem, na casa dos quarenta. Durante toda aquela provação, testemunhei como ele era
capaz de viver um dia de cada vez, apreciar todos os momentos da vida, observar o
contorno prateado das nuvens, amar os amigos e passar tempo com Deus. Por mais de uma
vez, ele me disse:
"John, eu não escolheria isso para minha vida, mas também não trocaria
por nada."
Esse desvio na vida de Rick terminou em 2006, quando ele faleceu.
Foi de cortar o coração. Mas Rick ensinou muitas coisas a mim e a todos
que o cercavam durante o período difícil pelo qual passou. Seu exemplo foi
uma lição de vida.
3. A falta de experiência custa caro
Hoje, aos sessenta anos, olho para trás e me arrepio só de pensar na ingenuidade
de minha juventude. Só existia uma ferramenta na caixa de minha
experiência: um martelo. E se você só dispõe de um martelo, tudo na vida
parece prego. Por isso, eu martelava o tempo todo. Lutei muitas batalhas
que não deveria ter lutado. Cheio de entusiasmo, liderei pessoas por estradas
sem saída. Era dotado de uma confiança que apenas gente sem experi -
ência possui. Não tinha idéia de quão pouco sabia. Harry Golden afirmou:
A arrogância do jovem reside no número ainda pequeno de conseqüências. O
peru que todo dia se aproximava com gana do fazendeiro que lhe atirava alguns
grãos não estava errado. Apenas lhe faltou quem falasse sobre a ceia de Natal. 1
Cometi muitos erros quando ainda era um jovem líder, mas era uma
pessoa afortunada: nenhum deles foi desastroso. Fiquei com a maior parte
dos prejuízos, e as organizações que liderei não sofreram conseqüências tão
terríveis por causa de minha inexperiência.
4. A experiência também custa caro
O preço pela falta de experiência pode ser alto, mas o mesmo vale para
a experiência. É fato que não dá para ganhar experiência sem pagar um
preço. O grande romancista norte-americano Mark Twain comentou certa
vez: "Conheço um homem que pegou
um gato pelo rabo e aprendeu 40% mais
sobre gatos do qualquer um que tenha
deixado de fazer o mesmo." Você só
precisa torcer para que o preço não seja
maior do que o valor da experiência adquirida.
O problema é que, às vezes, é
impossível calcular esse preço sem passar
por ela.
Conheço um homem que pegou um
gato pelo rabo e aprendeu 40%
mais sobre gatos que qualquer um
que tenha deixado de fazer o
mesmo.
MARK TWAIN
Ted W. Engslrom, ex-presidente da Visão Mundial, costumava contar
uma historia sobre a diretoria de um banco que escolhera um jovem
brilhante e carismático para suceder o presidente da empresa, que estava se
aposentando. O jovem procurou o velhinho em busca de ajuda. A conversa
Começou assim:
— Senhor, qual é o atributo principal que devo demonstrar para sucedê-
lo da maneira apropriada como presidente deste banco?
— A capacidade de tomar decisões, decisões e decisões — respondeu
o velhinho, já enrugado.
— E como posso aprender a fazer isso? — insistiu o jovem.
— Experiência, experiência e experiência.
— Mas como adquiro experiência? — perguntou o jovem.
O velhinho olhou para ele:
— Decisões ruins, decisões ruins e decisões ruins.
É como diz o velho ditado: a experiência submete a pessoa à prova
primeiro para depois ensinar a lição. Adquirir experiência pode custar
muito caro, mas não tanto quanto deixar de adquiri-la.
5. Deixar de avaliar e aprender com a experiência custa
mais caro ainda
É terrível ter de pagar o preço pela experiência
e não receber a lição. Mas é
o que acontece freqüentemente com
as pessoas. O motivo? Quando passam
por uma experiência negativa, elas costumam
fugir. A primeira coisa que dizem
é: "Nunca mais repito isso!"
Mark Twain tinha algo a dizer
sobre esse assunto também. Ele comentou: "Se um gato sobe num forno
quente, ele nunca mais voltará a subir naquele forno. Na verdade, o gato
nunca mais subirá no forno quando estiver frio também." Um gato não
tem a capacidade mental de avaliar sua experiência e tirar proveito dela. O
melhor que pode fazer é seguir o instinto de sobrevivência. Se desejamos
crescer em sabedoria e nos aprimorar como líderes, precisamos ir além
— devemos levar em consideração as palavras do fundador do jornal USA
Today, Alien Neuharth: "Não se limite a aprender alguma coisa de cada
experiência. Aprenda algo positivo."
Não se limite a aprender alguma
coisa de cada experiência.
Aprenda algo positivo.
ALLEN NEUHARTH
6.
A capacidade de avaliar as experiências nos distingue
São raras as pessoas que assimilaram o hábito de parar para refletir a respei to das experiências
que viveram, avaliar o que deu certo ou errado e apren der com tudo isso. Mas, quando está
diante de
uma delas, você logo reco nhece. Há uma parábola sobre uma raposa, um lobo e
um urso. Um dia, eles foram caçar juntos, e cada um pegou um cervo. Aí passaram a
discutir como dividiriam o produto da empreitada. O urso perguntou ao lobo como ele
achava que a
partilha poderia ser feita. O lobo respondeu que cada um deveria ficar com
um cervo. Na mesma hora, o urso comeu o lobo.
Em seguida, o urso perguntou à raposa como ela propunha dividir as coisas. A
raposa ofereceu ao urso seu cervo e acrescentou que o urso também deveria ficar com o
animal que o lobo havia caçado.
Com quem aprendeste a ser tão sábia? —
perguntou o urso.
Com o lobo —
respondeu a raposa.
O jurista Oliver Wendell Holmes afirmou: "O jovem conhece as regras, mas o
homem maduro conhece as exceções." Isso só é verdade quando o homem maduro dedicou
tempo para avaliar suas experiências e ganhar sabedoria com elas.
A escola da vida oferece muitos cursos difíceis. Alguns deles freqüentamos de boa
vontade. Outros nos pegam de surpresa. Em todos os casos, podemos aprender lições
muito valiosas, mas apenas se desejarmos, de fato, aprendê-las e estivermos dispostos a
refletir a respeito delas. Os resultados? Você pode se tornar um exemplo daquilo que
Rudyard Kipling expressou no poema Se:
Se te for possível manter o senso diante
De um mundo que o perdeu e contra ti se levante;
Se podes crer em ti entre os que duvidam,
E cujas próprias dúvidas abrigam;
Se podes esperar sem desistir,
Ou recusar a mentira sem transigir,
Ou suportar o ódio sem retribuir;
Se te faltarem aparência e sabedoria para prosseguir.
Se podes sonhar, mas o sonho não te domina;
Se podes pensar, mas do pensamento não fazes tua sina;
Se te encontras com o triunfo e a tribulação
E os tratas como os impostores que são;
Sc suportas ouvir tua verdade
Deturpada por patifes em sua veleidade,
Ou ver destruída a obra da tua dedicação
E encontras forças para levantá-la de novo do chão.
Se és capaz de juntar o fruto de tua conquista,
E arriscar-te a perdê-lo de uma só vez
E, perdendo, recomeçar do início da pista
Sem lamentar-te pelo que se desfez;
Se podes tirar do coração, do nervo e de cada tendão
A força para te servirem quando toda energia se vai
E continuar em frente quando nada te resta senão
A Vontade que a eles diz: "Não cessai!"
Se podes manter tua virtude entre a gente comum,
Ou andar entre reis sem perder esse encanto;
Se ninguém, amigo ou inimigo, pode te fazer mal algum
Se todos contam contigo, mas nem tanto;
Se podes preencher teu minuto crucial
Com sessenta segundos de puro brilho,
Tua é a terra e tudo que nela há, e afinal
Terás te tornado um homem, meu filho!
Você não apenas será um homem (ou mulher) de integridade e sabedoria; também
beneficiará sua equipe porque terá se tornado em uma liderança ainda mais capaz.
1. Com que freqüência você dá uma parada nos afazeres para refletir a res
A
EXPERIÊNCIA NÃO É A
MELHOR
PROFESSORA
APLICAÇÃO PRÁTICA
-
2. Como você registra o que aprendeu? Creio que, às vezes, as pessoas lêem
peito de suas experiências? A maioria dos líderes que conheço está o tempo
todo em movimento. Por causa disso, raramente separam tempo para sentar-
se e refletir sobre suas experiências do dia ou da semana. Você procura
arranjar tempo para avaliar suas experiências e aprender com elas? Se essa
não é uma decisão consciente sua, é possível que não esteja tirando proveito
nenhum delas, e corre o risco de passar pela mesma experiência 25 vezes,
em vez de acumular 25 anos de experiência. Organize-se de modo a separar
quinze minutos ao fim de cada dia ou uma hora por semana para refletir a
respeito de suas experiências e aprender o que elas podem ensinar.
os slogans ou as declarações que faço, como "não posso liderar se depender
das pessoas", que já abordamos anteriormente neste livro, e pensam
que as inventei especialmente para o livro. Mas não é isso que acontece,
Cada afirmação, declaração ou slogan é resultado de períodos de reflexão
aos quais me dediquei em minha vida. É um hábito que coloco em prática
desde a juventude.
Quando a vida ensina uma lição, como você a registra? Simplesmente tenta
se lembrar dela e torce para dar certo? Não se trata de um sistema dos mais
Confiáveis. Comece a tornar um hábito colocar as lições da vida no papel.
Pode escrevê-las num diário; ou anotá-las em cartões e arquivá-las; ou ainda
abrir um arquivo no computador com esse propósito. Só não deixe de
registrá-las! E se conseguir fazê-lo de modo criativo e atraente, não só terá
mais chances de lembrar-se das lições, como também será capaz de transmiti-
las com maior facilidade.
3. Como você
avalia cada ano de vicia? Já separou um tempo para refletir nos
acontecimentos do ano passado? Se ainda não o fez, organize-se para tal. Separe um dia
inteiro (ou mais) para repassar a agenda do ano anterior e refletir em suas experiências.
Pense no melhor e no pior que aconteceu com você. É aí que residem as melhores lições.
Em seguida, reserve tempo para colocar no papel o que aprendeu.
MOMENTO DO MENTOR
Peça às pessoas a quem mentoreia que agendem um
período semanal de reflexão para avaliar as próprias
experiências. Durante determinado período, oriente-as
para que se reúnam com você ou enviem mensagens
eletrônicas mensalmente, descrevendo seu aprendizado.
Diminua a freqüência dos contatos conforme perceber
que elas tornaram essa reflexão um hábito.
O SEGREDO DE UMA BOA
REUNIÃO É FAZER UMA
REUNIÃO PREVIA
O que você acha de reuniões? Se for como a maioria dos líderes, elas não fazem
parte de sua lista de atividades prediletas. Sei porque também é assim comigo. Valorizo a
ação, o progresso e os resultados — exatamente como a maioria dos líderes faz. Mas com
que freqüência você pode classificar dessa maneira as reuniões de que participa?
Geralmente, elas são tão produtivas quanto o acasalamento de pandas num jardim
zoológico: apesar das altas expectativas, os resultados costumam ser muito
decepcionantes. Como observou o economista John Kenneth Galbraith, "as reuniões são
indispensáveis quando você não está disposto a fazer nada".
Gosto da história sobre um salão de conferências no qual os administradores
colocaram os seguintes slogans nas paredes na tentativa de insparar as pessoas que
marcassem reuniões naquele local:
A inteligência não substitui a informação.
O entusiasmo não substitui a capacidade.
A disposição não substitui a experiência.
Eles tiraram os slogans rapidamente depois de alguém colocar mais um:
Reuniões não substituem o progresso.
18
Quem já perdeu multo tempo em reuniões sabe que elas até podem levar alguns
minutos, mas, via de regra, duram horas. E toda vez que o resultado de uma reunião é o
agendamento de outra reunião, fica claro que as coisas estão muito complicadas.
Algumas das reuniões que organizamos e dirigimos não são muito melhores. Já
aconteceu de você planejar uma reunião e acabar caindo numa emboscada armada pelas
pessoas que convocou? Isso aconteceu comigo no início da carreira. Na primeira reunião
de diretoria que dirigi, sendo ainda um líder muito jovem, apareci com um plano de
trabalho e uma agenda, e não levou mais do que 93 segundos para que o verdadeiro líder
assumisse o controle da reunião, conduzindo todos aonde ele queria.
Nos primeiros anos de minha liderança, eu me sentia como Gomer Pyle. 1 O pobre
do Gomer nunca entendia nada. Jamais sabia o que estava por acontecer, e quando se via
diante de algo insesperado, arregalava os olhos e exclamava "Eeeeeeeeeeeeeeeeita!", ou
então abria um sorriso de orelha a orelha e gritava: "Sur-presa! Sur-presa! Sur-presa!" Não
sei quanto a você, mas não quero ser um líder do tipo Gomer Pyle!
Algumas pessoas reagem diante das dificuldades que enfrentam nas reuniões
tentando surpreender os participantes; porém, eles podem virar o jogo e surpreendê -lo.
Outros podem reagir com cinismo. Depois de trabalhar em vários comitês e participar de
um bom número de reuniões, Harry Champman fez uma l ista de regras que o ajudavam a
lidar com essa questão:
♦ Nunca chegue na hora: dá a impressão de que você é um novato.
♦ Não diga nada até a reunião acabar: passa a imagem de uma pessoa sábia.
♦Seja tão vago q uanto possível: isso evita que os outros se irritem.
♦ Na dúvida, sugira que seja eleito um subcomitê.
♦ Seja a primeira pessoa a pedir um adiamento: isso aumentará sua popularidade,
pois é exatamente o que todo mundo estava esperando. 2
Outros simplesmente desistem e evitam qualquer tipo de reunião. Mas não se trata
de uma boa solução. Certamente, ninguém deseja participar de reuniões apenas pelo prazer
de participar de reuniões, mas há momentos em que é necessário interagir com as pessoas.
Nessas ocasiões, o importante é que a reunião leve a algum resultado concreto. Para ser um
bom líder, você precisa aprender a tornar suas reuniões produtivas.
Os outro
O SEGREDO DE UMA BOA REUNIÃO
Por causa de minha dificuldade com as reuniões — especialmente as reuniões
"oficiais" da diretoria —, decidi pedir alguns conselhos a um de meus
mentores, Olan Hendrix. Contei-lhe durante um almoço:
Estou ficando um tanto frustrado nessas tentativas de dirigir
reuniões. Não são produtivas. As pessoas não costumam colaborar. E as
reuniões são sempre longas demais. Como posso tornar minhas reuniões
mais proveitosas?
Olan me explicou que as reuniões costumam ser improdutivas por
duas razões:
O líder não apresenta uma agenda bem definida.
s já chegam com agenda própria.
Ambas as situações acabam gerando surpresas.
— E quer saber de uma coisa, John? — continuou Olan. — Ninguém
gosta de surpresas, a não ser no dia do aniversário.
— Então, o que devo fazer? — perguntei.
gurar de que estaríamos falando sobre as mesmas coisas. Dessa maneira, a
reunião principal funcionaria bem melhor depois. Que grande revelação!
Muitos cultivam uma idéia equivocada sobre o propósito de uma
reunião, que em geral se considera uma maneira de economizar tempo.
Assim, empurra-se um monte de gente dentro de uma sala para transmitir
determinada mensagem apenas uma vez. O processo correto não é esse.
Afinal, as reuniões existem para fazer com que as coisas aconteçam! Para
isso, você deve fazer reuniões prévias com o objetivo de preparar as pessoas
para a reunião principal. São vários os motivos:
— Ah, é muito simples: faça reuniões
antes das reuniões.
A maioria se
aborrece
co m aquilo
que não conhece.
Olan prosseguiu, explicando que
eu precisava prever o direcionamento
das pessoas mais estratégicas nas reuniões,
marcando uma reunião prévia
com elas — individualmente ou em pequenos
grupos. Assim, poderia me asse-
A reunião prévia ajuda a preparar as pessoas A maioria se aborrece
com aquilo que não conhece. Faz parte da natureza humana. As pessoas costumam ser
muito mais positivas quando sabem o que está acontecendo. Quando você começa
fornecendo informações que as pegam de surpresa, a reação natural é geralmente
negativa. E, quando os mais influentes do grupo reagem negativamente, o grupo inteiro
tende a ser negativo. Isso pode comprometer o propósito da reunião ou provocar uma
desagradável paralisia. É por isso que as pessoas influentes devem ter uma prévia de tudo.
A reunião prévia ajuda os liderados a ampliar sua perspectiva
O que as pessoas vêem é
determinado pela posição
que ocupam.
O que as pessoas vêem é determinado pela
posição que ocupam. Elas naturalmente vêem
coisas a partir da própria perspectiva, não pela
dos outros, inclusive a sua. Como líder, é
necessário ajudar seus subordinados a ver as
coisas como você vê. Isso requer tempo e
disposição.
Não dá para encurtar o processo e esperar que, do nada, as pessoas enxerguem a
partir de seu ponto de vista. Os líderes que desejam ver suas equipes seguindo suas
sugestões "só porque" eles estão na liderança não irão muito longe com esse tipo de
abordagem, que se baseia na posição que ocupam. Não surpreenda sua equipe e não
espere que seus membros captem tudo no ar. Se proceder assim, é provável que batam o
pé e parem de progredir. Ofereça a perspectiva adequada àqueles que influenciam os
demais antes da reunião, e eles ajudarão você a disseminar essa perspectiva entre todos os
participantes.
A reunião prévia ajuda a aumentar seu poder de influência
Liderança é influência — nada mais, nada menos. Como se pode exercer mais influência
sobre as pessoas? É preciso investir nelas. E como isso pode ser feito? Comece
oferecendo-lhe tempo. Qual é a mensagem que você passa se o único tempo de que dispõe
para se encontrar com a equipe é durante as reuniões, quando pede aos membros que
cuidem dos negócios de acordo com a sua agenda? Como se sentirão valorizados dessa
forma? Não é possível estabelecer nenhum tipo de relacionamento positivo agindo
dessa maneira. Não é bom pai a .1 equipe, assim como não ajuda em nada .1 aumentar seu
poder de influência.
A reunião prévia ajuda você a desenvolver a confiança
Uma das maiores responsabilidades de um líder é ser agente de mudan ça dentro da
organização. Gerar mudanças exige a confiança das pessoas. Quando você faz uma reunião
prévia, tem a oportunidade de desenvolvei essa confiança. Você pode responder a
perguntas; pode compartilhar suas motivações com mais facilidade; pode entrar em
detalhes que talvez não se sinta à vontade para revelar a toda a equipe. E o mais importante
de tudo: você pode adaptar a mensagem à pessoa com quem está se comunicando.
A reunião prévia ajuda a evitar surpresas indesejáveis
Bons líderes costumam estar inteirados de tudo. A intuição deles é muito for te. Estão
ligados à sua equipe. Geralmente, eles lidam bem com o intangível, como o moral, a
empolgação das pessoas, a cultura empresarial etc. Mas até os melhores líderes podem
deixar de enxergar algumas coisas. Às vezes, durante a reunião prévia, a pessoa com quem
falam oferece aquela informação ou aquela percepção com potencial para evitar um grande
erro de liderança.
Depois que me ajudou a compreender a importância da reunião prévia, Olan
explicou como bolar uma reunião oficial produtiva, que se mantenha na trilha certa.
Sugeriu que eu organizasse minha agenda usando as três categorias a seguir:
Itens informativos:
durante essa primeira parte da agenda, meu trabalho seria
discorrer alguns minutos sobre os acontecimentos recentes na organização desde a
última reunião oficial. Esses itens não exigem discussão ou comentário.
Itens de estudo:
essa segunda parte da agenda conteria questões que devem ser
discutidas aberta e francamente. No entanto, trata-se de um momento que não pede
decisão ou votação por enquanto. Ao fim da discussão, os membros deliberam se
os itens dessa parte devem ou não passar à última categoria durante a reunião
seguinte.
Itens executáveis:
essa sessão final conteria itens que exigissem decisões. Apenas
os itens contidos na agenda prévia na qualidade de itens de estudo estariam em
condições de se tornar itens executáveis. E só poderiam passar à sessão de itens
executáveis
depois de devidamente processados.
O sistema de Olan abriu meus olhos, Tratava-se não apenas de um rumo
a seguir;
seu roteiro, se posto em prática da maneira correta, permitiria
que cada reunião
estabelecesse o conteúdo da seguinte.
MINHA
LIDERANÇA DEPENDE DISSO
Assim que Olan Hendrix me familiarizou com a importância das reuniões prévias, comecei
a usar esse conceito, e isso fez uma diferença enorme na eficiência de minha liderança. E
não acho que seja um exagero dizer que, quando me tornei pastor presidente da Faith
Memorial Church, em Lancaster, Ohio, em 1972, minha capacidade de liderar dependia do
uso desse método.
O líder que me antecedera naquela igreja havia se demitido por causa de um
relacionamento ruim com Jim, o presidente do conselho e líder leigo da congregação.
Quando ocupei o cargo, entendi que meu sucesso como líder seria determinado, em grande
parte, por meu relacionamento com aquele membro influente.
Em meu primeiro dia como líder oficial da igreja, marquei um encontro com Jim.
Minha agenda era dividida em duas partes: (1) dar o primeiro passo no sentido de
estabelecer um bom relacionamento com ele; e (2) pedir o apoio daquele homem.
Conversamos sobre muitas coisas durante aquela primeira reunião. Felizmente, consegui
ganhar a confiança dele. Comprometi-me a marcar uma reunião com ele antes de cada
reunião mensal da diretoria. "Nunca haverá segredos ou surpresas", prometi. "Antes de
levar qualquer coisa para ser discutida numa reunião da diretoria, primeiro vou discuti-la
com você."
Naquele dia, Jim concordou em trabalhar comigo. E mantive minha palavra.
Durante oito anos, reuni-me com ele mensalmente antes da reunião da diretoria. Juntos,
discutíamos as questões em todos os detalhes até concordarmos em algum curso de ação
que recomendaríamos à diretoria. O apoio de Jim foi estratégico para o sucesso de minha
liderança, não apenas porque ele era a pessoa mais influente dentro da organização quando
cheguei, mas também porque ele sabia da história da igreja, estava fami liarizado com
todos os membros e conhecia o ponto mais sensível de todo mundo. As reuniões da
diretoria que dirigi foram produtivas porque foram precedidas pelas reuniões com Jim.
ALGUÉM COM QUEM SE REUNIR
A idéia de uma reunião prévia tem implicações e aplicações mais amplas do que apenas
sentar-se com a pessoa mais influente de um grupo antes
de urna reunião com a diretoria.
Passei boa parte de minha carreira liderando voluntários, uma situação em que o líder não
dispõe do argumento de um contracheque e, por isso, não pode impor a ameaça de tirar o
emprego
de seus subordinados. Voluntários seguem um líder apenas se desejarem. Por
essa razão, os líderes de voluntários estão sempre fazendo o possível para estabelecer
consenso.
Quando planejava fazer mudanças mais drásticas ou trabalhava para superar
grandes desafios, eu marcava reuniões prévias para receber infor -
mações. Digamos, por
exemplo, que eu quisesse promover uma mudan ça significativa que influenciaria toda a
organização. Começaria com uma reunião de diretoria —
depois, é claro, de uma reunião
prévia com uma pessoa como Jim.
O grupo seguinte com o qual desejo marcar uma reunião é formado pelos principais
líderes da organização. Mais uma vez, marcarei uma reunião prévia com uma ou duas
pessoas estratégicas (às
vezes, juntas; outras vezes, em separado) para só depois me reunir
com os líderes. A essa altura, porém, ainda não estou pronto para realizar a reunião com
todos os representantes da organização. Preciso fazer mais uma reunião prévia, dessa vez
com as pessoas mais influentes dentro da organização (cerca de 20% do grupo); elas são
responsáveis por fazer as coisas acontecerem e influenciar a maioria das outras pessoas na
organização. Tendo me reunido com elas, dando tempo para que processassem a
informação recebida, então (e só então) marcaria a reunião com todos os representantes da
organização.
Quanto maior for o projeto ou a mudança, mais tempo esse processo exige. É como
voar de avião: quanto maior, mais longe ele pode ir. Leva tempo para lançar uma grande
idéia ou promover uma mudança muito radical. Se você lidera reuniões, sugiro que siga
estes conselhos:
Se não dá para fazer a reunião prévia, não faça a oficial.
Se fez a reunião prévia, mas o resultado não foi bom, não faça a oficial.
Se fez a reunião prévia e o resultado foi de acordo com o esperado, então marque
a reunião oficial.
Participar de reuniões boas e produtivas é, de lato, uma questão de
preparação e planejamento. < iomo me confidenciou Wayne Schmidt, um
amigo maravilhoso, "o bom planejamento sempre custa menos do que uma
boa reação".
Tudo está bem quando começa
bem. Quanto mais você se preparar
para a reunião prévia, menos tempo
terá de perder controlando os prejuízos
posteriores à reunião oficial. Um líder
nunca precisa voltar atrás se tiver começado
bem.
Durante os 26 anos nos quais liderei voluntários, todas as organi -
zações eram congregacionais. Isso quer dizer que todas as principais deci -
sões só poderiam se tornar oficiais com a aprovação de toda a congregação.
(Você pode imaginar como é fazer isso no mundo corporativo?) Em minha
carreira, aquilo significava que tínhamos
de lidar com alguns tipos diferentes
de questões, desde decisões de pequeno
porte até a aprovação da proposta
de realocação de uma verba da ordem de
35 milhões de dólares. Durante aquele
período em que liderei, a pior votação
que já tive foi uma aprovação cie 83%.
Trata-se de um histórico extraordinário no mundo eclesiástico.
Por que minha liderança foi tão bem-sucedida? Porque ouvi Olan
Hendrix quando ainda estava começando a liderar e assumi o hábito de
realizar reuniões prévias. O conselho de Olan também pode produzir os
mesmos efeitos em sua liderança.
O bom planejamento sempre
custa menos do
que uma boa reação.
WAYNE SCHMIDT
Um líder nunca precisa
começado bem.
voltar atrás se tiver
O SEGREDO DE UMA BOA
REUNIÂO
É
FAZER UMA REUNIÃO PRÉVIA
APLICAÇÃO PRÁTICA
Suas reuniões são bem estruturadas? Muitos líderes não se servem de uma estrutura
rígida para as reuniões que dirigem. Por essa razão o encaminhamento geralmente sai do
controle. Como você estrutura suas reuniões? Planeja com antecedência para produzir os
melhores resultados? Caso não o faça, tente usar o padrão apresentado neste capítulo: itens
informativos, itens de estudo e itens executáveis.
Você já tentou estabelecer uma interação com a pessoa mais influente da organização?
Quem é essa figura mais influente nas reuniões que você dirige? Já interagiu com ela? Passa
tempo com essa pessoa fora do horário das reuniões? Se a resposta é "não", comece a marcar
reuniões prévias com ela. Você não precisa fazer quaisquer promessas, como a que fiz a
Jim. Pode simplesmente se limitar a dizer: "Ei, podemos nos encontrar? Quero discutir
algumas idéias com você."
Se isso é algo que você nunca tentou, ou se
já teve dificuldades com as pessoas
estratégicas da empresa, pode levar algum tempo e várias reuniões até que elas se sintam à
vontade para revelar o que pensam. Trabalhe no sentido de buscar discussões abertas e
consenso.
Quais são seus planos para promover grandes mudanças? Se você é responsável por
iniciativas que envolvem toda a organização ou o departamento inteiro, não poderá
implementá-las antes de marcar reuniões prévias. Planeje suas reuniões de acordo com os
níveis de influência:
Comece com pessoas que influenciam os líderes em cargos mais altos.
Em seguida, reúna- se com os principais líderes.
♦Depois, marque uma reunião com os 20% que mais influenciam o
departamento ou a organização.
♦ Por fim, reúna-se com todas as pessoas do departamento ou da organização.
Esse planejamento de reuniões deve sempre fazer parte de sua preparação. Só
prossiga se sentir que terá condições de levar o processo até o fim.
MOMENTO DO MENTOR.
Converse com o grupo que você mentoreia sobre a
preparação para as reuniões e a orientação de seus
liderados em relação a decisões e informações. Discuta
a adoção de uma estratégia para tomar uma decisão
iminente e ajude seu grupo a identificar as reuniões
prévias que devem ser realizadas, e com quem.
19
ESTABELEÇA RELACIONAMENTOS,
NÃO SEJA APENAS AMBICIOSO
Quando comecei na carreira, pensava que a liderança era como uma corrida.
Minha meta era me afirmar e melhorar meu desempenho. Trabalhei
duro. E, a cada ano, mal podia esperar pelo resultado do relatório anual
com as estatísticas de todos os líderes da minha denominação. Assim, podia
comparar meus números com os dos demais. Eu acompanhava meu
progresso. Checava para ver quem havia superado. Observava quais líderes
à minha frente poderiam ser alcançados. Todo ano eu chegava mais perto
do topo da lista, e aquilo me dava uma enorme sensação de satisfação. Eu
estava chegando no ponto mais alto!
No entanto, havia grandes problemas com aquele tipo de raciocínio.
Eu estava trabalhando a partir de dois conceitos muito equivocados: primeiro,
pensava que meu título de liderança me tornava um líder; segundo,
achava que subir a escada da liderança era uma prioridade maior do que interagir
com as pessoas. No fim das contas,
eu não percebia que a liderança é tanto
uma questão de relacionamento quanto
de posição hierárquica.
Tive meu primeiro despertamento
quando liderei minha primeira reunião
de diretoria. Tinha os "direitos" do
Liderança é tanto uma
quest ão de relacionamento
quanto de posição
hierárquica.
lider,
mas não estabelecera os relacionamentos.
As pessoas que participaram da
reunião
me ouviam poi educação, mas não me seguiam. Elas seguiam Claude,um
fazendeiro que já
fazia parte daquela igreja antes mesmo de eu nascer. Ver as pessoas sendo lideradas a
partir de relacionamentos, em vez de posições hierárquicas, foi, a princípio, algo frustrante
para mim. Levei quase uma década para compreender que as pessoas não se importam com
o
quanto você sabe até saber quanto você se importa com elas. Quem dera tivesse ouvido
alguém me falar sobre isso antes. Talvez até tivessem dito, mas eu estava ocupado demais
tentando progredir, por isso não ouvi. Por causa disso não estava interagindo com os
outros.
Não que ascender seja de todo ruim. Não dá para progredir sem sair da base da
montanha. Líderes são, por natureza, ambiciosos. São agressivos. Têm iniciativa.
Vislumbram as oportunidades e as buscam antes de todos os outros. A maioria dos líderes
é formada por gente competitiva, e chegar ao topo faz parte de seu DNA. Assim, a pergunta
a ser feita aos líderes não é: "Você deve mesmo chegar ao topo?" A questão é: "Como você
vai fazer para chegar lá?" Chegar ao topo sem interagir com as pessoas permite, no
máximo, liderá-las sem contar com sua dedicação. O pior é que isso enfraquece nossa
liderança, condenando-a a durar pouco. Quando passamos por cima de alguém para subir,
essa pessoa vai procurar uma oportunidade de nos empurrar para baixo.
MUDANÇA DE ATITUDE
Com o tempo, testemunhei muitos jovens líderes que ascenderam, mas
sem interagir. Eles
colocaram o aspecto da posição hierárquica da liderança na frente do aspecto relacionai. É
uma forma de brincar de "rei da montanha", aquele jogo de crianças no qual uma delas
derruba todas as outras para conquistar o ponto mais elevado de um monte de areia. Acho
que muitos jovens líderes que estão começando não percebem que podem participar do
jogo da liderança de outra maneira. Mas é aí que se chega a um ponto da experiência de
todos os líderes quando precisam confrontar a necessidade
de fazer uma escolha:
competirão a todo custo, passando por cima dos outros para garantir que cheguem ao topo,
ou estabelecerão uma interação com as demais pessoas e as ajudarão, se assim puderem?
Lembro-me muito bem de quando tive de encarar essa decisão. Bem no início de
meu primeiro pastorado, eu queria ensinar à minha congregação
como administrar o tempo, os talentos e as finanças. Sabia que esse tipo de serviço era
importante, mas, por causa de minha falta de experiência, nao tinha recursos dos quais
pudesse me valer. Fui a uma livraria de Bedford, em Indiana, em busca de material, e não
encontrei nada. Conforme dirigia de volta para casa, sabia que podia ou desistir, ou tentar
desenvolver alguns ma teriais por conta própria —
o que seria uma tarefa muito difícil e me
consu miria um tempo considerável, mas eu estava disposto a fazer uma tentativa.
Levei meses para desenvolver o material a partir do nada, mas, depois de muitas
horas extras de preparação, eu estava pronto para lançar meu primeiro "mês do serviço". E,
para minha grande alegria, foi um sucesso tremendo! A freqüência da igreja cresceu, os
recursos financeiros aumentaram e as pessoas começaram a se oferecer para trabalhar
voluntariamente. Foi uma experiência transformadora para nossa pequena igreja,
promovendo um impulso renovado. Os resultados podiam ser vistos no relatório anual, que
registrava um aumento impressionante nos números da igreja.
Logo se espalhou a notícia de que algo muito interessante havia acontecido com
aquela igreja. E
não demorou muito para que líderes de outras igrejas me procurassem para
pedir que ensinasse a eles como fazer o que eu havia feito. Naquele momento, enfrentei um
dilema: o que deveria fazer? Guardaria o que havia aprendido para mim, sem compartilhar
com meus colegas de ministério? Se procedesse assim, poderia manter minha vantagem e
ultrapassar muitos deles na escada da liderança! Ou deveria compartilhar com todos eles o
que tinha aprendido para que pudessem também alcançar o sucesso?
Fico envergonhado ao
admitir que essa decisão me angustiou por muitos dias. Eu
queria, cie fato, manter minha vantagem e continuar subindo. Mas, por fim, decidi não
guardar para mim o que tinha. Optei por compartilhar com outros, e assim comecei a
interagir. Foi impressionante constatar como me senti realizado depois de ajudar aqueles
líderes a descobrir como se deve ensinar os membros da congregação a servir.
Pelos 24 anos seguintes, liderei um "mês do serviço" por ano com minhas
congregações. E todo ano, depois de terminar, disponibilizava minhas lições para outros
líderes de modo que pudessem usá-las também. No fim, interagi com muitos outros líderes
do país. O mais irônico é que, ao manter uma mentalidade de abundância e compartilhar o
que eu tinha com outras pessoas, acabei alcançando uma reputação nacional como líder na
área de serviço.
Essa disposição de estabelecer relacionamentos, e não me limitar a
ser um alpinista hierárquico, leve outros desdobramentos. Em 1992, depois
de ser procurado por outros líderes de igreja que queriam ajuda para
aprender a levantar recursos financeiros, dei início à INJOY Serviços de
Assessoria. Até agora, a empresa ajudou mais de 3,5 mil congregações nos
listados Unidos a levantar mais de 3 bilhões de dólares!
QUE TIPO DE LÍDER É VOCÊ?
Quase todos os líderes se encaixam naturalmente em dois grupos: os ambiciosos
ou os que preferem estabalecer relacionamentos. Podem ser altamente
hierárquicos ou relacionais. Que tipo de líder é você? Dê uma olhada
em algumas das diferenças entre os ambiciosos e os relacionais:
Ambiciosos pensam na vertical, enquanto os relacionais
pensam na horizontal
Os ambiciosos estão sempre muito
atentos a quem esteja à frente e atrás deles
em termos de reputação e hierarquia
organizacional. Eles são como eu era
quando jovem — lendo os relatórios da
denominação para saber o ranking dos
outros líderes. Subir é muito importante,
e a idéia de descer é terrível. Os relacionais,
por sua vez, se concentram em se mobilizar na direção das outras
pessoas. Eles pensam mais a respeito de quem está ao lado deles na jornada
e como podem caminhar juntos.
Ambiciosos se concentram no cargo, enquanto os relacionais
se concentram nos relacionamentos
Por estarem sempre pensando na escalada hierárquica, os ambiciosos cos -
tumam focar sua posição dentro da organização. No entanto, os relacionais
se concentram mais nos relacionamentos. Diferentemente das pessoas que se
preocupam com os cargos que ocupam e em ascensão pessoal, as relacionais
priorizam a construção de pontes.
Pessoas que se preocupam
com os cargos que ocupam só
querem ascensão pessoal; as
relacionais priorizam a
construção de pontes.
Ambiciosos valorizam a competição, enquanto os relacinais
valorizam a cooperação
Os ambiciosos enxergam praticamente tudo como concorrência. Para algiins
deles, isso pode significar um esforço para vencer a qualquer preço.
Para outros, pode significar encarar o sucesso como um jogo muito agra
dávcl. I\m ambos os casos, o objetivo final dos ambiciosos é chegar ao topo.
()s relacionais, porém, estão mais interessados em usar os relacionamentos
que estabeleceram como combustível para a cooperação. Eles consideram
o trabalho em equipe uma vitória.
Ambiciosos querem o poder, enquanto os relacionais buscam
parcerias
Se a sua mentalidade se resume a vencer sempre, então é natural que queira
o poder, pois isso ajuda você a ascender e alcançar o topo mais rapidamen
te. No entanto, subir a escada da liderança não é, de fato, um empreendi -
mento solitário. E tudo quanto você possa fazer por conta própria perde
relevância diante do que pode fazer em equipe. A maneira de criar equipes
realmente qualificadas é estabelecendo parcerias, que é o que os relacionais
estão mais propensos a fazer.
Ambiciosos trabalham por sua imagem, enquanto os relacionais
trabalham pelo consenso
() lato de esse movimento de ascensão e declínio na hierarquia depender
da percepção das outras pessoas em relação ao desempenho faz com que
os ambiciosos geralmente se preocupem com sua imagem. A próxima promoção
pode depender disso. Os relacionais estão mais preocupados em
manter as pessoas em evidência para que todos tenham condições de trabalhar
juntos.
Ambiciosos querem se isolar dos outros, enquanto os relacionais
desejam trabalhar junto com os demais
()s ambiciosos querem se distinguir de todas as outras pessoas da organi -
zação. Tal como os competidores durante uma corrida, preferem manter
certa separação — deixar todos os demais comendo pó. Os relacionais, por
sua vez, encontram maneiras de se aproximar das pessoas, de descobrir
áreas de interseção sobre as quais possam trabalhar juntos.
É possível que eu tenha pintado um retrato pouco lisonjeiro dos ambiciosos. Não
era minha intenção. Afinal de contas, minha inclinação natural
Se você sobe sem
interagir com as
pessoas, pode até
ganhar autoridade,
mas não fará
muitos amigos.
seria a mesma de um ambicioso. Mas o sucesso
na liderança chega para aqueles que adotam o
melhor de ambas as características. Muitos
ambiciosos estão sempre sendo desafiados em
termos de relacionamentos. Segundo um estudo
registrado no livro Why Smart People Fail [ Por
que pessoas inteligentes fracassam], os maiores
problemas que os profissio
nais enfrentam não estão relacionados à competência, mas sim a relacionamentos. Numa
pesquisa realizada com 2 mil empresários, foi pedido a eles que avaliassem a razão das três
últimas demissões de funcionários. Dois em cada três revelaram que tais demissões se
deveram a dificuldades relacionais específicas dos profissionais demitidos.
Se você sobe sem interagir com as pessoas, pode até ganhar autoridade, mas não
fará muitos amigos. O objetivo de um líder deve ser o de fazer amizades e crescer em
autoridade. Assim, se você é um ambicioso, pode ser necessário controlar seu espírito de
competitividade e diminuir o ritmo para estabelecer relacionamentos. Judith Tobin sugere a
valorização de cinco qualidades que podem ajudar você a interagir com as pessoas:
♦ O apreço abre espaço para as diferenças entre as pessoas e o interesse por elas.
♦A se nsibilidade reco nhece os sentimentos e logo se ajusta ao humor dos outros.
♦ A coerência possui a virtude de ser uma realidade, não uma impostura, e só elogia
quando há sinceridade.
A
segurança
não busca ser "a dona do mundo", pois sabe que a vitória dos outros
não implica derrota automática para ela.
♦ O humor
sabe rir de si mesmo, não se melindra com facilidade.
No entanto, se você é hábil em interações, mas possui pouco desejo de ascender,
pode acabar com muitos amigos, mas sem autoridade suficiente para realizar nada. Caso
seja uma pessoa naturalmente relacionai, trabalhe para aumentar sua energia e intensificar
seu senso de propósito e urgência. Os líderes mais eficazes sempre procuram equilibrar
interação e ambição.
UM SALTO RUMO Á INTERAÇÃO
Se você analisar a história dos conceitos de administração e liderança, verá que, durante os
últimos cem anos, houve mudanças constantes nos aspectos mais valorizados pelos
círculos de líderes, e muitos modismos em termos de administração surgiram e
desapareceram nesse período. Saímos das idéias de John D. Rockefeller e da Standard Oil
Trust e chegamos aos dias de Bill Gates com a Microsoft. Por um século, os funcionários
trabalharam sob forte pressão de líderes que se orgulhavam de dizer que não tinham úlceras
— eles as provocavam. As pessoas funcionavam sob um conceito administrativo que se
baseava no medo, nas metas e na intimidação.
De uns anos para cá, porém, tem
ocorrido um retorno a alguns princípios básicos
que remetem à sabedoria antiga: demonstração
de respeito, desenvolvimento de confiança,
identificação de visão, capacidade de ouvir as
pessoas, sensibilidade em relação ao ambiente e
coragem para agir. No sexto século da Era
Cristã, o sábio Lao-tzu aconselhava os líderes a
serem menos
egoístas e tomarem cuidado com o egocentrismo para se tornarem mais eficazes. Ele os
incentivava a liderar sem dominar, a abrir a mente e a ser receptivos. "O líder sábio",
afirmava, "é como uma parteira, que não intervém quando não é necessário, de maneira
que, quando a criança nasce, a mãe possa dizer, com propriedade: 'Nós fizemos isso!" Esse
tipo de mentalidade exige uma abordagem mais relacionai da liderança.
Ao longo de minha carreira, deixei de ser um ambicioso para me tornar um líder
relacionai, e não me arrependo disso. Posso resumir o progresso de minha mentalidade da
seguinte maneira:
♦ Quero vencer.
♦ Quero vencer, e você também pode.
♦Que ro vencer com você.
♦ Quero que você vença, e assim vencerei também.
Se você é hábil em interações,
mas possui pouco desejo de
ascender, pode acabar com
muitos amigos, mas sem
autoridade suficiente para
realizar nada.
O sucesso é fugaz, mas os relacionamentos são duradouros. Se você assumir uma
abordagem relacionai da liderança, terá uma chance bem maior de alcançar sucesso, pois
ninguém jamais alcançou nada relevante sozinho. Mas, mesmo que não cons iga realizar
um grande empreendimento, terá, pelo menos, formado um círculo de amizades nesse
processo. Isso não apenas torna a jornada mais agradável, como também prepara você para
o sucesso no futuro. Nunca se sabe como se pode ajudar o outro quando ambos se esforçam
para progredir em termos de liderança.
1. Qual é a sua inclinação natural? Você é um líder relacionai ou ambicioso? Use as
orientações do capítulo para identificar sua tendência. Coloque um sinal ao lado de cada
frase que melhor descreve seu perfil.
ESTABELEÇA RELACIONAMENTOS,
NÃO SEJA APENAS UM AMBICIOSO
APLICAÇÃO PRÁTICA
AMBICIOSOS RELACIONAIS
Pensam na vertical. Se concentram no
cargo. Valorizam a competição. Buscam o
poder.
Trabalham a favor da própria imagem.
Querem se isolar dos outros.
Pensam na horizontal. Concentram-se nos
relacionamentos. Valorizam a cooperação.
Buscam parcerias. Trabalham pelo
consenso. Querem trabalhar com os outros.
2. Como fazer para se tornar uma pessoa mais relacionai? Se você é ambicioso ou
ambiciosa por natureza, provavelmente precisa interagir mais. Dê uma olhada nestes
conselhos:
♦Caminhe co m calma entre os corredores. Arranje temp o para cii cular
todos os dias pelo ambiente de trabalho, interagindo com as pessoas e
estabelecendo relacionamentos.
♦ Lembre-se de que as pessoas são seres humanos, e não recursos à
mão. Às vezes, os líderes desumanizam seus liderados, vendo os apenas como
instrumentos para a missão da empresa. Procure conhecer sua equipe e tente
enxergar as coisas a partir do ponto de vista de seus membros.
♦ Coloque o s outros em primeiro lugar. Os ambicioso s tendem a formar
uma mentalidade do tipo "primeiro eu"; pense em como colocar os outros em
primeiro lugar, de alguma forma, todos os dias.
♦ Não se pren da à sua agenda. Os líderes viv em em função de agendas —
lugares aonde ir, reuniões, tarefas. Reserve alguns momentos de seu dia para se
desvencilhar da agenda durante uns quinze minutos, interagindo com as
pessoas.
♦ Coloque o s outros sob os holofotes. Uma das man eiras de ampliar sua
perspectiva é elogiando e dando o crédito aos membros da equipe. Faça iss o
pelo menos uma vez por dia, todos os dias.
Como se tornar um ambicioso mais aprimorado? O antigo historiador grego Heródoto
dizia: "O infortúnio mais detestável para um ser humano é o sábio que não exerce
influência." Se você interage mas não influencia, p ode estar desperdiçando o seu potencial.
Aumente sua capacidade de ascender fazendo o seguinte:
Defina seu propósito. Dedique alg um tempo ao aspecto estratégico da
equação da liderança; saiba por que ocupa sua posição e assuma o propósito.
Ajuste seu foco. Alguns prof issionais que priorizam as pessoas tendem a
perder o foco. Se esse é o seu caso, reserve blocos de tempo ininterruptos para
fazer as coisas acontecerem sem ter de interagir com os outros.
Acerte o passo. Considerand o que a interação geralmente requer que o líder
baixe o ritmo, é possível que você tenha se acostumado a trabalhar num passo
lento demais; obrigue-se a acertar o passo.
MOMENTO DO MENTOR
Ajude quem mentoreia a definir-se: ambiciosos ou
relacionais? Conduza sua equipe na aplicação prática
deste capítulo de um modo pessoal. Verifique como seus
membros interagem e forneça-lhes parâmetros para
ajudá-los a se aprimorar nas áreas de deficiência.
SUAS ESCOLHAS
DEFINEM VOCÊ
Nossa equipe estava chegando ao fim de uma turnê de uma semana para a divulgação de
um livro. Estávamos nos preparando para aterrissar em Allanta. Depois de visitar vinte
cidades em apenas sete dias, era muito bom voltar para casa!
Conforme o jatinho particular aproximava-se da pista, celebrávamos o sucesso
daquela se mana. Foi então que, de repente, tudo mudou. O avião foi atingido por um
vento forte e desceu violentamente; as rodas bateram na pista, sem equilíbrio. Toda a
conversa parou e todos ficamos espantados ao perceber que estávamos em perigo. O
piloto, sem hesitar, acelerou de novo e arremeteu. Numa fração de segundo, trocamos o
clima de festa por uma reflexão sóbria. Todos entendemos que tudo poderia ter acabado
ali! Sentamos quietos enquanto o avião voltou a circular o espaço aéreo, e alguns
minutos depois, aterrissamos em segurança.
Todos aplaudimos e só então começamos a relaxar e respirar aliviados. Quando
desembarcamos, agradecemos ao comandante por nos manter a salvo. Comentei:
— F oi uma decisão difícil. Você reagiu muito rápido diante da crise. A part ir de
que momento tomou a decisão de arremeter?
A resposta do piloto me impressionou:
— H á quinze anos.
20
A ESCOLHA É SUA
Ele prosseguiu, explicando-me que, quando ainda era jovem e estava
em treinamento, decidia antecipadamente que decisão tomaria diante de
cada problema possível que encontrasse ao voar.
— A escolha foi feita bem antes da crise — afirmou.
Em meu livro O sucesso de amanhã
começa hoje, escrevo: "Pessoas de
sucesso tomam as decisões certas por
antecipação, e as administram diariamente."
Por ter tomado a decisão de
sempre arremeter há quinze anos, o
piloto, naquele dia, simplesmente a administrou.
Como o teólogo inglês H. P.
Liddon observou, "o que fazemos em
determinadas situações importantes
provavelmente dependerá do que já somos; e o que somos será resultado
de anos anteriores de autodisciplina". Sou grato pela disciplina do piloto
naquele dia.
Talvez nosso maior poder seja o da escolha.
Sem dúvida, as escolhas constituem
o principal fator determinante da
vida. Sempre ouvi o lendário treinador
de basquete John Wooden declarar: "Há
sempre uma escolha a se fazer em tudo
na vida. Portanto, tenha em mente que,
no fim, a escolha que você faz determina
quem você é." Algumas pessoas tornam
a vida mais difícil por tomar decisões
erradas. Outras passam pela vida mais
tranqüilas por causa das decisões acertadas
que tomam. Seja qual for a estrada
pela qual a pessoa segue, uma coisa é certa: nem sempre conseguimos o que
queremos, mas sempre conseguimos o que escolhemos.
Certa vez, abordei o treinador Wooden sobre a questão do arrependimento
que pode se seguir à tomada de decisões. Por alguns momentos,
Pessoas de sucesso
tomam as decisões
certas por
antecipação, e as
administram
diariamente.
Há sempre uma
escolha a se fazer
em tudo na vida.
Portanto, tenha em
mente que, no fim, a
escolha que você faz
determina quem você é.
JOHN WOODEN
aquele homem de 96 anos de idade ficou sentado, quieto em sua cadeira
pensando sobre a pergunta. Depois se inclinou para a frente e respondeu1
"John, quando olho para trás, constato que há coisas que teria feito de rnodo
diferente. Mas, se eu tivesse tomado a melhor decisão possível quando isso
me foi exigido, então não me arrependeria dela." Em seguida, concluiu o
raciocínio: "Você precisa ser honesto consigo."
T
enho sessenta anos, e quando
olho para trás para analisar as decisões
que tomei, acredito que sempre tentei
ser honesto comigo. Como líder, fiz milhares
de escolhas. É algo que todos os
líderes têm em comum. E, como todo
líder, certamente fiz algumas escolhas
ruins. Gostaria muito de voltar atrás e
ter uma nova chance em relação a várias
delas. Mas sempre fiz o melhor que podia no momento. Não dá para ser
um bom líder sem o conselho do ex-jogador de beisebol e empresário Yogi
Berra: "Quando você chegar a uma encruzilhada na vida, siga por ela."
Ao pensar sobre as decisões difíceis que tomei, percebo três aspectos:
1. Minhas escolhas me mostraram quem sou
A romancista J. K. Rowling afirmou: "Mais do que nossas habilidades, são
nossas escolhas que mostram quem somos de fato." É verdade. Se você deseja
saber quem é uma pessoa, não consulte seu currículo. Não ouça o que
ela diz. Apenas veja que escolhas ela faz.
Posso dizer que tenho certas crenças. Posso pensar que possuo determinados
valores. Posso querer agir de uma maneira específica. Mas minhas
escolhas revelam quem sou de fato. Suas escolhas também produzem
esse efeito.
2. Muitas escolhas não foram fáceis
A liderança é algo muito complexo. Por definição, toda vez que você está na
linha de frente, onde as coisas acontecem primeiro, o território onde pisa
é desconhecido. Não há uma trilha preestabelecida pela qual possa seguir.
Isso significa ter de fazer escolhas o tempo todo.
Além disso, se você é líder, há muitoem jogo. As escolhas que você
faz produzem um impacto não apenas sobre você e sua família, mas também
sobre muito mais gente. Sempre fico na expectativa de que minhas
Mais do que nossas
habilidades, são
nossas escolhas
que mostram quem
somos de fato. J. K.
ROWLING
escolhas, como líder, sejam como as que se apresentaram a mim certa vez, durante um vôo,
quando a aeromoça me perguntou se eu desejava jantar.
— Quais são as minhas opções? — perguntei.
— "Sim" e "não" — respondeu ela.
A maior parte das escolhas de um líder não é tão simples.
3. As escolhas que fiz me transformaram
Todos nós gostamos da liberdade de fazer escolhas, mas é preciso compreender que,
depois de escolher nós nos tornamos servos de nossas escolhas, tendo de lidar com as
conseqüências, para o bem ou para o mal. E isso exerce um impacto sobre a vida.
O escritor e professor C. S. Lewis comentou:
Toda vez que você faz uma escolha, está transformando a parte central de seu ser
— a parte que escolhe — em algo um pouco diferente do que era antes de fazer a
opção. Considerando a vida como um todo, com todas as suas inumeráveis
oportunidades de escolha, você transforma, aos poucos, esse algo central numa
criatura celestial ou num ser infernal.
Por essa razão, cada um de nós deve fazer escolhas com sabedoria.
A ESCOLHA DAS ESCOLHAS
Identifiquei três escolhas fundamentais que governam o modo como me conduzo como
líder. Essas escolhas me tornaram um líder melhor, e acredito que possam fazer o mesmo
por você.
Escolha número 1: os padrões que estabeleço para mim serão
mais elevados do que os que os outros estabelecem
Tem muita gente no mercado de trabalho hoje em dia que não parece manter padrões muito
elevados para si. Precisando de um lugar para comer, dois vendedores pararam num
restaurante horroroso na rua principal de uma cidadezinha. O primeiro pediu chá gelado
para acompanhar a refeição. O segundo pediu chá gelado também, mas acrescentou:
— E gostaria que meu copo viesse absolutamente limpo!
Alguns minutos depois, um garçom apareceu com dois copos de chá gelado.
- Aqui estão suas bebidas - anunciou. - Qual dos dois pediu o copo limpo?
A excelência é o
resultado gradua l do
esforç o contínu o por
buscar o melhor.
PAT RILEY
Tenho como meta estabelecer padrões mais elevados para mim do
que os outros possam impor porque sei que uma das melhores maneiras de
um líder fracassar é fazendo apenas o mínimo necessário. Estudo o com
portamento dos líderes há mais de quarenta anos. Percebo que os grandes
líderes nunca se satisfazem com seus
níveis de desempenho. Eles não exigem
apenas de seus subordinados — também
se cobram o tempo todo para alcançar
seu potencial. As expectativas que têm a
respeito de si são sempre mais elevadas
do que qualquer padrão que outras pessoas
possam estabelecer para eles.
Aprendendo com eles, tentei adotar
o mesmo padrão para minha vida. Qual a razão? Certamente terei um
melhor desempenho; mas esse não é o motivo principal. Faço isso porque,
no fim, terei de avaliar meus esforços e me sentir gratificado, e só posso
conseguir isso se viver de acordo com meu melhor potencial. O treinador
da NBA Pat Riley afirma: "A excelência é o resultado gradual do esforço
contínuo por buscar o melhor." Se me concentro na excelência e ajo em
conformidade com o padrão mais elevado possível, continuarei me aprimorando.
Não importa se alguém mais sabe ou não disso. Eu sei. E quando
me sinto tentado a me acomodar, penso nas palavras do ex-treinador do
time da Universidade da Califórnia em Los Angeles, John Wooden, que
aconselhava: "Nunca tente ser melhor do que os outros, mas seja o melhor
que puder ser."
Escolha número 2: ajudar as pessoas é mais importante
do que fazê-las felizes
A decisão de me esforçar para alcançar a excelência não foi tão difícil para
mim por causa do treinamento que recebi de meus pais. No entanto, descobri
que optar por ajudar as pessoas, em vez de fazê-las felizes, era muito
mais difícil. Eu queria fazer as duas coisas, e no início de minha carreira,
costumava optar por agradar os outros, e não por ajudá-los. Mas logo descobri
que há quem queira aquilo de que não precisa e precise daquilo que
não quer. Mostrar essa incongruência a essas pessoas é uma tarefa que geralmente
recai sobre os ombros do líder.
Os lardos da liderança sao pesados. Uní
deles é a impopularidade quando necessário. O
colunista George F. Will, vencedor do prêmio
Pulitzer, afirma: "A liderança é, entre outras
coisas, a capacidade de infligir sofrimento e não
assumir as conseqüências disso [...] Sofrimento
a curto prazo em nome de um ganho a longo
prazo." Por me importar de verdade com as
pessoas, meu desejo de ajudá-las eventualmente
prevalecia sobre meu desejo de agradá-las.
A liderança é, entre
outras coisas, a capacidade de
infligir sofrimento e não assumir
as conseqüências disso [...]
Sofrimento a curto prazo em nome
de um ganho a longo prazo.
GEORGE F. WILL
Quando finalmente cheguei à conclusão de que considerava mais importante ajudar
as pessoas do que torná-las felizes, dediquei algum tempo a pensar sobre as mudanças que
isso poderia significar para minha liderança. Depois de alguma reflexão, aqui está o que
escrevi:
Meus liderados não ficarão felizes quando eu...
♦ Defender a missão da organização antes dos desejos deles.
♦ Der mais atenção a uns que a outros.
♦ Promover alguns e ignorar outros.
♦Tent ar mobilizá-los para fora de sua zona de conforto.
♦ Pedir-lhes que se sacrifiquem pela equipe.
♦ Enxergar apenas o cenário geral, preterindo as situações pessoais.
♦Tom ar decisões com as quais discordam.
Todos os dias, como líder, promoverei a infelicidade de alguém. Felizmente, essa
infelicidade não será resultado de minhas falhas pessoais, mas do cumprimento de minhas
responsabilidades em termos de liderança. Minha atitude em relação àqueles que estão
infelizes comigo deve sempre ser a certa. Eles podem, vez por outra, questionar minha
capacidade, mas nunca a minha atitude. No fim do dia, quero ter a certeza de que meu
melhor esforço foi útil para todos.
Escolho, todos os dias, liderar com a compreensão a respeito dos aspectos negativos
da liderança. Bons líderes receberão críticas. Serão incompreendidos. Mesmo assim,
mantenho-me firme nessa escolha.
Escolha número 3: meu Joco será dirigido para o presente
Um amigo meu comentou luí pouco tempo: "John, você não tem espelho
retrovisor na sua vida. Só vive no presente." Embora algumas pessoas pos
sam encarar esse comentário como crítica, eu considerei um grande elogio.
Faço um grande esforço para me concentrar
naquilo que está bem diante de
mim. Duante anos, mantive um cartaz
em meu escritório que dizia: "O ontem
acabou na noite passada." Isso me ajudou
a continuar focado no presente.
Muita gente enfrenta um bocado
de dificuldade depois de perder as
oportunidades que deixou passar. Essas
pessoas desperdiçam parte considerável
de sua vida reciclando uma pilha de arrependimentos, concentrando a melhor
parte da vida naquilo que poderia ou deveria ter acontecido. É como
se pensassem que, passando o replay várias vezes, poderiam mudar o resultado
do jogo. Uma perda de tempo!
A única coisa que podemos controlar é aquilo que fazemos no présenle.
Quanto mais repetimos o ontem, mais nos afastamos das oportunidades
de hoje. E quanto mais nos afastamos das oportunidades, mais di -
facil é voltar para a estrada. Quando as oportunidades se apresentam, elas
nunca parecem tão boas quanto no momento em que se vão. E elas não
esperam. Precisamos ficar muito atentos para que possamos identificá-las.
E devemos focar em nossas capacidades atuais, não nos arrependimentos
pelo passado. As oportunidades podem chegar de várias formas e de muitas
direções, mas uma coisa é certa: só podem ser vislumbradas e aproveitadas
no presente.
Vivemos no presente, e é nele que nossos pontos fortes estão. O que
aconteceu em sua vida já aconteceu. Como você não pode refazer o passado,
por mais que tente, limpe o quadro e siga adiante para o que está por vir.
E lembre-se: como afirma o ditado, "novos começos só são possíveis depois
dos velhos finais".
As escolhas que fazemos, de fato, nos definem. Mudamos a partir de
cada uma — para o bem ou para o mal. Sobre isso, compartilho com você
as palavras bastante sábias de Portia Nelson num texto intitulado "Autobiografia
em cinco breves capítulos":
Escolho, todos os dias,
liderar com a compreensão
a respeito dos aspectos
negativos da liderança.
Bons líderes receberão
críticas.
Capitulo 1
Caminho pela rua. Há um grande buraco na calçada. Caio nele. Estou perdida —
estou desamparada. Não é culpa minha. Leva uma eternidade para encontrar uma
saída.
Capítulo 2
Caminho pela mesma rua. Há um grande buraco na calçada. Finjo que não o vejo.
Caio nele mais uma vez. Não consigo acreditar que estou no mesmo lugar, mas não
é culpa minha. Ainda leva muito tempo para sair.
Capítulo 3
Caminho mais uma vez pela mesma rua. Há um grande buraco na calçada. Vejo que
está ali. Continuo caindo nele... virou um hábito. Meus olhos estão abertos. Sei
onde estou. A culpa é minha. Saio na mesma hora.
Capítulo 4
Caminho pela mesma rua. Há um grande buraco na calçada. Dou a volta.
Capítulo 5
Caminho por outra rua.
Para ser um líder de sucesso, você precisa saber o que quer e o que enfrentará. As
escolhas estratégicas que faz, escolhas sobre como conduzir sua vida e como liderar
pessoas, não só indicam que tipo de líder você é —
elas determinam que tipo de líder
também se tornará. Escolha com sabedoria.
APLICAÇÃO PRATICA
1. Que grandes escolhas mudaram sua vida? Todos nós já fizemos escolhas decisivas.
Dedique algum tempo para refletir e colocar por escrito as principais escolhas que você já
fez. Para cada uma, escreva como mudou as Circunstâncias e a você como pessoa. Se a sua
lista inclui escolhas negativas ou oportunidades desperdiçadas, pode ser que você precise
trabalhar as emoções que elas despertam para depois seguir em frente.
2. Que escolhas-chave você fez (ou fará) para nortear sua liderança? Neste capítulo
descrevo as três principais escolhas que fiz em relação à minha liderança:
♦ Escolha número 1: os padrões que estabeleço para mim serão mais elevados do que os
que os outros estabelecem.
♦Esco lha número 2: ajudar as pessoas é mais importante do que fazê-las felizes.
♦Escolha número 3: meu foco será dirigido para o presente.
Que escolhas você fará? Dedique algum tempo para colocá-las no papel (descreva
não mais do que cinco).
3. Você está em condições de fazer escolhas difíceis? O que capacita os líderes a fazer as
escolhas certas? E como decidem? Acho que a melhor preparação é antecipar-se a muitas
delas. Reveja as escolhas-chave descritas no exercício anterior. Para cada uma, descreva as
implicações (foi o que fiz). Estar preparado constitui metade da batalha.
SUAS ESCOLHAS DEFINEM VOCÊ
MOMENTO DO MENTOR.
Quando se trata de escolhas, há duas maneiras de
ajudar as pessoas que você está mentoreando.
Primeiro, avalie de quanta autoridade precisam
para tomar decisões. Se alguma delas tem a
tendência de culpar os outros ou assume uma
mentalidade de vítima, é necessário apontar esse
problema.
As
pessoas não podem alcançar seu potencial
de liderança se não assumem a responsabilidade total
por si e por suas ações. Em segundo lugar, ajude-as a
refletir a respeito das escolhas que devem fazer para
se tornar melhores líderes. Não tente determinar as
escolhas que farão. Em vez disso, faça perguntas
que as induzam a pensar no assunto, para que
descubram as melhores opções de que dispõem.
INFLUENCIA NAO SE DA
SE EMPRESTA
conheci quem achasse um exagero tratar de liderança. Quando digo "Tudo começa e
termina em liderança", apressam-se em procurar por exceções. Mas ainda estou para achar
pelo menos uma. Acredito que é verdadeiro o provérbio bíblico que diz: "Quando os justos
florescem, o povo se alegra; quando os ímpios governam, o povo geme."1
Por mais de trinta anos, trabalhei para desenvolver líderes, ajudando-
os a se
tornarem mais influentes. Afinal de contas, liderança é influência —
nada mais, nada
menos. Por exemplo, há muitos anos, eu e meu amigo Jim Dornan escrevemos um livro
intitulado
Como tornar-se uma pessoa de influencia
para ajudar as pessoas a aumentar seu
potencial de influência. E por anos tenho ministrado uma palestra chamada "Os cinco
níveis da liderança". Já falei sobre isso centenas de vezes. Quer saber o motivo? Porque
mostra como funciona a influência e como se deve fazer para expandir sua influência.
A liderança faz, de fato, muita diferença, exercendo um forte impacto positivo
sobre a sociedade. É por isso que Charles-Maurice de Talleyrand comentou: "Temo mais
um exército de cem ovelhas lideradas por um leão do que um exército de cem leões
liderados por uma ovelha." Se você quer fazer diferença, desenvolva sua influência. Se
deseja agregar valor aos outros, ajude-os a se desenvolverem. É por isso que identifiquei o
propósito de
21
não exercem
minha vida: agregar valor a lideres (pessoas de influência), que se tornam multiplicadores
desse valor.
O VALOR DA INFLUÊNCIA
Acredito que buscar mais influência não significa ser egoísta ou negativo. A influência
pressupõe um propósito maior do que melhorar a vida do influen- ciador. Resumida à sua
essência, a influência possui valor para três propósitos:
1. A influência existe para falar
em nome dos que
nenhuma influência
Uma das maiores responsabilidades dos líderes é
falar em nome daqueles que não exercem
influência. Por muitas gerações, nos Estados
Unidos, os afrodes- cendentes precisaram de
uma voz que pudesse ecoar em seu nome. No
século XX, Martin Luther King Jr. foi essa voz.
Era uma pessoa tanto de compaixão quanto de
ação, que representou os que
Temo mais um exército de
cem ovelhas lideradas por
um leão do que um exército
de cem leões liderados por
uma ovelha.
CHARLES-MAURICE DE
TALLEYRAND
sofriam e os pobres. Ele mostrou a todos um caminho rumo à mudança e ao
restabelecimento. Qualquer líder que não edifica a vida de outras pessoas não está
cumprindo seu mais elevado chamado.
2. A influência existe para falar em nome daqueles que exercem
influência
Outro valor da liderança é a capacidade de influenciar os influentes. Geralmente é difícil
para qualquer pessoa que não seja líder ser ouvida por outro líder. Costumo ter o privilégio
de sentar com líderes religiosos, de empresas, do governo e da área de educação. Por que sou
capaz de fazer isso? Porque trabalhei duro para ajudar pessoas por quarenta anos, e sou
reconhecido como líder. Não me acomodo com esse privilégio: tento usá-lo para fazer
diferença.
3. A influência existe para ser transmitida
Há certas coisas que só os líderes podem fazer. Uma delas ê desenvolvei outros líderes. É
necessário o trabalho de um líder para que outro se le- vante. As pessoas de influência
costumam selecionar líderes em potencial e ajudá-los a construir um fundamento sólido
sobre o qual desenvolvem sua liderança. É disso que este capítulo t rata.
AJUDA NO CAMINHO
Quando líderes começam sua jornada muito cedo, não exercem muita in fluência. Acho
natural que os jovens líderes talentosos trabalhem duro e ga nhem menos crédito e
reconhecimento do que merecem por seus esforços, e também considero natural que
líderes veteranos recebam mais crédito que mereçam pelo esforço que fazem, jovens
líderes não são tão ruins, e líderes veteranos não são tão bons!
Sinto-me afortunado porque líderes consagrados me ajudaram usando sua
influência enquanto eu impulsionava minha carreira na liderança. Serei sempre grato a
eles. Gente como Les Parrott, um escritor de sucesso, abriu as portas para que eu tivesse
meu primeiro livro publicado. Cari George e o Instituto Charles Fuller me ofereceram um
palanque nacional como orador que multiplicou muito minha influência como líder. Ron
l.and, ex-executivo da Thomas Nelson, usou sua influência para me apresentar a
importantes canais de distribuição para meus livros. E Bill Bright, fundador da Cruzada
Estudantil, colocou seu braço sobre meus ombros e disse a milhares de pessoas: "John é
um líder no qual você pode confiar." Ele me proporcionou a credibilidade que levaria uma
década para eu granjear por conta própria.
A lista poderia seguir adiante. Mas isso eu sei: hoje devo meu prestígio a dezenas
de líderes que me emprestaram sua influência em momentos estratégicos de minha vida.
Estarei sempre em débito com eles.
INFLUÊNCIA DE PRESE NTE
Posso lembrar a partir de quando minha influência como líder começou a mudar. De
repente, parecia que eu não precisava da influência de outras pessoas para me abrir portas
e proporcionar credibilidade. Eu estava
desenvolvendo minha reputação como líder. Era muito bom ser capaz de caminhar por
minha conta e agregar valores a mais pessoas.
Mais ou menos na mesma época, algo que eu não esperava começou a acontecer.
As pessoas começaram a pedir que eu estendesse minha influência para elas. Como minha
motivação como líder sempre foi ajudar as pessoas, ofereci com prazer minha influência
para qualquer um que a pedisse — sem impor condições. Uma decisão ruim. Logo descobri
que as pessoas estavam se aproveitando de mim. Veja o que quero dizer.
Não conseguiram estabelecer a própria liderança a partir de
minha influência
Como líder ainda jovem, toda vez que recebia a influência de um líder mais experiente, via
nisso uma oportunidade de me estabelecer. O líder abrira as portas; agora era minha tarefa
tirar o melhor proveito disso. Trabalhei muito para conquistar credibilidade e me afirmar
diante das pessoas.
Esse nem sempre foi o caso com as pessoas a quem doei minha influência. Muitas
adoravam receber uma oportunidade oferecida por minha influência, mas não faziam nada
com ela. Não se estabeleciam; em vez disso, presumiam que sempre poderiam recorrer à
minha influência. Quando isso não era suficiente e elas se sentiam deprimidas, voltavam a
me procurar para pedir mais. Solicitavam apoio público de minha parte mais uma vez.
Pediam que lhes abrisse portas novamente. Queriam que eu listasse mais gente que
pudesse ajudá-las de novo.
Usei minha influência para lhes dar tempo suficiente para conquistar
credibilidade. Mas não conseguiram. E, como tinha doado minha influência de modo
incondicional e sem esperar retorno, passei um tempo considerável afirmando e apoiando
essas pessoas. Se um líder não é capaz de liderar por conta própria, então não tem muito
valor para a organização.
Acomodaram-se com minha influência
Por esperar que você sempre as tire de situações complicadas e ofereça sua influência para
que estabeleçam sua posição de liderança, essas pessoas estão dando mais um passo rumo
à acomodação. Foi isso que aconteceu comigo repetidas vezes. A falta de esforço e
experiência de um líder fraco geralmente se transformava numa questão de atitude. Elas se
acostumaram com minha intervenção quando se metiam em encrencas, por isso passaram a
esperar por isso sempre. Enquanto eu esperava que tomassem a iniciativa de sair da
enrascada, elas esperavam que eu entrasse para resolver
o problema. Achavam que eu
carregaria mais e mais ile seu laido. I multo mais fácil brilhar
quando tem alguém para carregar seu peso. Algumas ale começaram a me perguntar por
que eu demorava tanto a chegar para aju dá-las no momento em que mais precisaram de
mim.
Foram incapazes de
fortalecer a organização, transmitindo a
influência
Como já mencionei, uma das razões mais fortes para desenvolver influên cia é sua
transmissão. Pessoas que não exercem nenhuma influência não podem transmiti -la aos
outros. Não é possível passar adiante algo que não se tem. Por que isso é tão importante?
Porque a melhor maneira de fazer uma organização crescer é promover o desenvolvimento
dos líderes. Se as pessoas que você lidera não são capazes disso, há um obstáculo que
limitará sua organização. Quem continuamente se valia de minha influência não tinha
como emprestá-la aos outros. Por essa razão, nunca cuidou do desenvolvimento ou da
multiplicação de lideranças.
CHAMEMOS A ISSO "UM EMPRÉSTIMO"
Quando ofereci minha influência de modo incondicional, a boa notícia era que minhas
motivações eram as melhores possíveis. A má notícia era que eu não estava demonstrando
muito discernimento como líder. Oferecer influência a pessoas que não podem ou não
pretendem usá-la de maneira apropriada é uma perda de tempo e um desperdício de
esforços e recursos por parte de um líder. É como entregar ouro para alguém que pretende
enterrá-lo no quintal e esquecê-lo.
Por fim, entendi que aquela influência nunca poderia ser dada, mas sim
emprestada! É como um investimento de que se deve esperar retorno. E, tal como um
investimento financeiro, quando não há bom retorno é melhor inves tir em outros lugares.
Só um tolo desperdiça dinheiro onde não vale a pena.
Agora que vejo as coisas de modo diferente, sigo algumas diretrizes que
me
ajudam a emprestar minha influência. Talvez possam ser úteis quando alguém lhe pedir
que você use de influência.
Nem todos merecem que eu empreste minha influência
Tal como um banco analisa um empréstimo antes que o dinheiro mude de mãos, também
faço isso com minha influência. Antes de endossar alguém e
trabalhar
para lhe abrir portas, quero saber quem é essa pessoa. Quero conhecer seu
caráter. Quero entender por que ela precisa desse empréstimo. Quero ter certeza de como
ela planeja fazer uso desse
investimento.
E quero saber como ela pretende me retribuir com
resultados.
Quem recebe o empréstimo de minha influência terá de prestar
contas
Antes, quando eu oferecia minha influência, tentava presumir como as pessoas a usariam e
se cumpririam seu planejamento. Não faço mais isso. Hoje reconheço que é minha função,
como pessoa de influência, saber como meu investimento será utilizado e me certificar de
que isso seja feito com critério. Para isso, verifico periodicamente para ter certeza de que a
transação
foi sábia e que está valendo a pena.
Espero um bom retorno de meu empréstimo
Quando uso minha influência para beneficiar as pessoas, o resultado que espero é que se
tornem melhores líderes. Desejo vê-las crescer de modo acelerado. Quero receber notícias
de que a influência que exercem cresceu. Meu tempo e meus recursos são limitados. Tenho
sessenta anos. Quero que cada investimento que fiz em liderança dê retorno. Se as pessoas
não estão se aprimorando —
e usando a própria influência para levantar outros líderes —,
então me reservo o direito de cessar meus investimentos e repassá-los a outros.
Hoje, quando invisto minha influência num líder potencial, faço isso com muito
cuidado. Analiso a pessoa com calma. Faço um monte de perguntas. E me certifico de que
as condições sejam favoráveis —
trata-se de um empréstimo, não de uma doação. E então,
se tudo parece em ordem, empresto minha influência com prazer e boa vontade. Sabe por
que faço isso? Porque é um investimento que desejo fazer. Líderes potenciais podem
exercer um impacto no futuro com sua influência.
Há pouco tempo, escrevi algo que expressa exatamente como me sinto sobre essa
questão. Chamo a esse texto "Meu contrato de empréstimo a líderes em potencial":
Posso dar a você um cargo de liderança.
Você
precisa de permissão para liderar.
Posso dar a você uma oportunidade para exercer liderança.
Você precisa aproveitar essa oportunidade da melhor maneira possível.
Posso ajudar você como líder potencial que é.
Você precisa alcançar esse potencial.
Posso levar pessoas a seguir você hoje mesmo.
Você deve formar seguidores para o futuro.
Minha influência é um empréstimo, não uma doação.
Demonstre gratidão e use-a com sabedoria.
Traga-me o retorno de meu investimento.
Ofereça a outros o retorno de meu investimento.
Receba o retorno de meu investimento.
Uma das pessoas em quem estou investindo e que tem recebido o empréstimo
de
minha influência é Chris Hodges, um líder e amigo maravi lhoso que vive em Birmingham,
no Alabama. Chris lidera com serenidade e humildade, mas é uma pessoa forte.
Recentemente, ele me enviou um bilhete que dizia:
John, você agregou valor a mim quando mostrou o seu valor. Só dessa maneira
você poderia agregar valor a mim. Foi assim que me permitiu tomar emprestados
sua influência, seu nome, seus relacionamentos e sua sabedoria. Conheci pessoas
que jamais conheceria; treinei líderes de um modo inédito; e alcancei um nível de
liderança que não seria capaz de alcançar por esforço próprio, sem sua influência.
Obrigado!
O que ofereci a Chris, e que ele descreveu no bilhete, não foi por acaso. Houve o
esforço consciente de minha parte para lhe permitir ganhos ainda não alcançados com a
influência que ele tinha até então. Minha ajuda lhe proporcionou acesso a pessoas e
recursos, maior capacidade de liderança e um novo patamar em sua carreira.
Fico muito feliz em ajudá-lo. Tenho visto que a influência de Chris aumentou
muito nos últimos anos. E ele a está multiplicando quando desenvolve muitas outras
lideranças com seu trabalho. Ele maximiza tudo
quanto recebe, e nunca me procura para
pedir mais influência. Quando o faz, é para me oferecer. Chris tem um futuro brilhante à
frente!
Não sei a quantas anda sua capacidade de interação nessa área. Se você hoje exerce
influência e a oferece aos outros indiscriminadamente, então sugiro que passe a
emprestá-la.
E se você não tem multa influência? Neste caso, seu problema é de outra ordem.
Você precisa se mostrar digno de usar essa influência, seja ela conquistada a partir do
trabalho que realiza com sua equipe ou recebida corno empréstimo de outro líder mais
experiente. De um jeito ou de outro, você pode fazer isso ao cultivar as seguintes
características:
Percepção: o que você sabe.
Habilidade: o que você faz.
Caráter: quem você é.
Paixão: o que você sente.
Sucesso: o que você conquista.
Intuição: o que você percebe.
Confiança: a segurança que inspira.
Carisma: como você interage.
Se você incorporar essas características, seu grau de influência
aumentará. Será
admirado e, naturalmente, respeitado e seguido. Tendo formado seguidores, será capaz de
começar a ajudar os outros. E, quando fizer isso, lembre-se: a influência deve ser
emprestada,
mas nunca doada.
INFLUÊNCIA NÃO SE DÁ -
SE EMPRESTA
APLICAÇÃO PRÁTICA
Há pessoas em nome das quais você precise falar? O filme Amazing Grace conta a
história de William Wilberforce, membro do parlamento britânico do século XVIII que
dedicou toda a sua carreira à luta pela abo lição da escravidão na Grã-Bretanha. Há pessoas
que precisam que você se levante e fale em nome delas? Como pode usar sua influência
para ajudar os desamparados?
O que espera como retorno por sua influência? Se você exerce algum tipo de
influência, seja ela qual for, pode usá-la para ajudar outros líderes que não dispõem desse
mesmo poder. É o que está fazendo? Comece a emprestar sua influência a quem possa fazer
bom uso dela, e não deixe de expressar suas expectativas de maneira clara. Você pode
tentar usar meu contrato de empréstimo com líderes em potencial.
Você precisa aumentar seu grau de influência? Se não influencia tanto quanto gostaria,
tente trabalhar nas oito áreas citadas neste capítulo:
♦Percepção: reflita diariamente para que a experiência torne você uma pessoa mais
sábia.
♦ Habilidade: aprenda seu ofício diariamente e exerça-o com excelência.
♦ Caráter: mantenha diariamente os mais elevados padrões de integridade.
♦Paix ão: pense no que é mais importante para você e se engaje todos os dias.
♦ Sucesso: maximize seu tempo diariamente para alcançar resultados.
♦ Intuição: preste atenção todos os dias aos aspectos intangíveis da
liderança .
♦ Confiança: saiba o que faz e transmita confiança aos outros diariament
e.
♦ Carisma: concentre-ce nos outros e mostre todos os dias como você se
import a.
Se você se desenvolver nessas áreas, aumentará sua influência e lambém se tornará
elegível para receber um empréstimo de influência de outros líderes.
MOMENTO DO MENTOR.
Quando você decidiu começar a mentorear pessoas,
provavelmente esperava algum tipo de retorno, em
termos de produtividade, para o investimento que fez.
Se ainda não falou com clareza sobre essas expectativas,
faça isso agora mesmo. Explique como e p o r
que você
espera que essas pessoas cresçam. Enfatize que tipo
de influência espera que elas desenvolvam por esforço
próprio. Cobre delas resultados imediatos.
PARA CONQUISTAR ALG UMA
COISA É PRECISO ABR IR
MÃO DE OUTRA
Qual é o segredo para a evolução de um líder? Vou refazer a pergunta de
outra maneira: qual é o maior obstáculo que você enfrentrará a partir do
momento em que começar a realizar seus objetivos e sentir o gostinho do
sucesso? Acredito que será o desenvolvimento da capacidade de abrir mão
de alguma coisa para ter condições de conquistar algo novo. Os maiores
obstáculos que os líderes enfrentam podem
ser as próprias realizações. Em outras
palavras, como diz Rick Warren, "o
maior prejuízo para o sucesso de amanhã
é o sucesso de hoje".
Em 1995, tive de enfrentar uma
das decisões mais difíceis de minha
vida. Eu completara 26 anos de uma
carreira de muito sucesso como pastor.
Estava na melhor posição que poderia ocupar. Tinha 48 anos de idade e
vivia o melhor momento da vida. A igreja que liderava, a Skyline Wes leyan
Church, era, na ocasião, o carro-chefe da denominação. Tinha uma reputação
em âmbito nacional e exercia uma forte influência. Eu e a igreja éramos
muito respeitados.
Minha reputação em relação às pessoas era excelente. Passara mais
de uma década desenvolvendo líderes, e a congregação era muito sólida. E
O maior
prejuízo para o
sucesso de
amanhã é o
sucesso de hoje.
RICK WARREN
22
ficava em San Diego, na califónia uma das mais belas cidades cios Estados
Unidos. Era a situação ideal, tanto em termos financeiros quanto profissionais.
Acredito que poderia ler me estabelecido de vez por lá e ficado no
cargo até me aposentar. O único grande obstáculo que se apresentava era a
mudança da sede da igreja, algo que, acredito, eu poderia ter resolvido. (O
líder que me sucedeu conseguiu resolver.)
Eu tinha apenas um problema: queria passar ao nível seguinte da
liderança. Meu desejo era o de causar um impacto nacional e internacional.
E isso não seria possível se eu continuasse lá. Percebi que o próximo estágio
do crescimento me exigiria muitas mudanças difíceis e muito mais tempo
que eu poderia dispensar se continuasse liderando a igreja. Compreendi
que precisava responder a uma pergunta crítica: "Estou disposto a abrir
mão de tudo quanto tenho para alcançar mais um nível de crescimento?"
QUANTO VALE O PRÓXIMO NÍVEL?
Aí está uma pergunta que todo líder deveria fazer a si mais de uma vez
quando alcança uma carreira bem-sucedida. Em Liderança: saiba despertar
o melhor de cada um em proveito de toda a organização (Futura), Max
DePree escreve: "Quando evitamos os riscos, arriscamos o que há de mais
importante na vida: buscar o crescimento, o desenvolvimento de nosso
potencial e a oportunidade de oferecer uma contribuição genuína para
uma meta comum."
Comecei a aprender essa lição
sobre trocar uma coisa por outra quando
era criança. Meu pai costumava me
advertir dizendo: "Pague o preço agora,
aproveite depois." De fato, ele repetia
muito isso porque eu era o tipo de
pessoa que adorava brincar, mas nunca
estava disposto a pagar o preço! O
que ele tentava me ensinar era a fazer
as coisas mais difíceis primeiro para
poder aproveitar mais tarde. Aprendi
com ele que todo mundo paga algum
preço na vida.
Quando evitamos os riscos,
arriscamos o que há de mais
importante na vida: buscar o
crescimento, o desenvolvimento
de nosso potencial e a
oportunidade de oferecer uma
contribuição genuína para uma
meta comum.
MAX DEPREE
Qualquer coisa que obtenhamos exigirá uma compensação. A pergunta é: quando
pagaremos'!' Quanto mais esperamos, maior é o preço. I como juros compostos. Uma vida
bem-sucedida pressupõe uma série de trocas e compensações. Em minha carreira, não
foram poucas as vezes em que troquei a segurança pela oportunidade. Desistia de algo que
muitos poderiam considerar uma posição ideal para poder crescer como líder ou causar um
impacto maior.
Descobri que, quanto mais alto chegamos, mais difícil é trocar uma coisa por
outra. Sabe por quê? O risco é ter de abrir mão de muito. Fala-se sobre os sacrifícios feitos
no início da carreira. Mas, na verdade, há pouco a perder no começo. A única coisa de
valor que se possui é o tempo. Mas, conforme se chega mais alto, ganha-se mais, e se torna
mais difícil abrir mão do que se conquistou com tanto esforço. É por isso que muitos só alcançam
parte de seu potencial e param após chegar a um nível em que não querem
abandonar nada para chegar ao seguinte. Por causa disso, ficam paralisados —
alguns para
sempre.
Para avaliar o que significava trocar a igreja para me tornar escritor , orador e
desenvolvedor de potencial humano em tempo integral, busquei o conselho de alguns
mentores de confiança. Um deles, o escritor e consultor Fred Smith, compartilhou essas
reflexões comigo:
Algo na natureza humana nos tenta a ficar onde nos sentimos confortáveis.
Tentamos encontrar um platô, uma área de descanso na qual podemos administrar
o estresse e a pôr as finanças em ordem; onde nos sentimos à vontade em relação a
outras pessoas, sem a intimidação de ter de conhecer mais gente e passar por
situações constrangedoras. É claro, todo mundo precisa ficar nesse platô por um
período. Conforme subimos a montanha, paramos no platô para assimilar as lições.
Mas logo depois voltamos a subir. É muito triste quando se faz a última escalada.
Quando isso acontece, é sinal de que estamos velhos, tenhamos nós quarenta ou
oitenta anos de idade.
Aquilo me levou a romper os limites. Pedi demissão. Resolvi que me esforçaria
para atingir um nível mais elevado ou fracassaria tentando!
O
QUE VOCÊ NEGOCIARÁ
Logo depois de meu pedido de demissão, comecei a refletir a respeito do preço que teria de
pagar pelo meu crescimento. Escrevi uma lição chamada "Dez permutas que valem a
pena". Acredito que as lições que aprendi e me foram tão úteis podem ser de serventia para
você também.
1.
Troque a afirmação pela realização
Já expliquei que, quando comecei minha carreira, eu gostava de agradar as pessoas. Queria
a aprovação de meus seguidores, a admiração de meus pares e as recompensas de meus
superiores. Era dependente de afirmação. Mas os louvores são como fumaça que logo
dispersa; os prêmios enferrujam; e as recompensas financeiras num instante se vão. Decidi
que preferia realizar, de fato, alguma coisa, e não apenas manter uma boa aparência.
Aquela decisão pavimentou o caminho para a maioria das outras permutas que eu faria na
vida.
2.
Troque a segurança pela relevância
O sucesso não significa simplesmente estar ocupado. Aquilo a que você se dedica importa
muito. Os grandes líderes da história se destacaram
não por suas conquistas,
mas pela
causa a que dedicaram sua vida. Eles fizeram diferença! Escolhi uma carreira na qual
esperava fazer diferença. Isso, porém, não me eximiu de ter de assumir riscos para fazer
coisas de maior relevância. O mesmo vale para você, não importa a profissão que tenha
escolhido.
3.
Troque o ganho financeiro pelo potencial do futuro
Uma das ironias da minha vida é que nunca fui motivado por dinheiro, ainda que eu e
Margaret tenhamos conseguido alcançar sucesso nessa área também. Sabe qual é o
motivo? É porque sempre me dispus a colocar o potencial do futuro à frente do ganho
financeiro. A tentação é quase sempre de correr atrás do dinheiro. Mas isso nos remete ao
conceito de "pagar o preço agora para aproveitar depois". Se você se dispuser a fazer um
sacrifício financeiro pela possibilidade de um ganho potencial ainda maior, terá quase
sempre grandes chances de receber recompensas mais valiosas, inclusive em termos
financeiros.
4.
Troque o prazer imediato
pelo crescimento pessoal
Se existe algo com que nossa cultura tem
dificuldade, é com a gratificação pos terior. Se
você consultar as estatísticas sobre quanto as pessoas devem e quão pouco poupam, verá
que elas sempre estão em busca de prazer imediato.
Quando eu era um garoto, ir à escola era muito chato, e eu
mal podia esperar pelo
fim das aulas. Achava que nada podia ser melhor do que aca bar o curso, casar -me com
Margaret (minha namorada desde os tempos do Ensino Médio) e jogar basquete. Mas,
como queria fazer carreira em lide rança, fui para a faculdade, consegui me formar e
esperei a formatura para só depois casar com Margaret. Foram quatro anos muito longos.
Por várias vezes, eu e Margaret adiamos ou sacrificamos prazeres, conveniências e
luxos para que pudéssemos aproveitar as oportunidades de crescimento. Nunca nos
arrependemos.
5.
Troque a aventura pelo foco
Há quem goste de agir de maneira inconseqüente. Agindo assim, não há como se tornar
realmente grande em nada. De fato, quando se é jovem, é possível se aventurar ao novo
para identificar os pontos fortes e de interesse. Mas, conforme a pessoa amadurece, mais
focada deve ser. Só dá para ir longe quando se é um especialista. Ao estudar a vida de
grandes homens e mulheres, constatamos que todos tinham uma mentalidade muito
objetiva. Tendo descoberto para que você foi criado, permaneça trabalhando nisso.
6.
Troque quantidade de anos por qualidade de vida
Preciso confessar que tenho uma mentalidade do tipo "a mais". Se um é bom, quatro é
melhor. Se alguém diz que pode fazer um gol da intermediária, eu o incentivo a chutar do
meio de campo. Quando ensino uma lição sobre liderança no CD, quero colocar tanto
conteúdo que as pessoas que recebem precisam ouvir umas cinco vezes para assimilar tudo
quanto podem.
Por causa dessa inclinação natural a fazer sempre mais, eu
costumava ter pouca
margem de espaço na vida. Durante anos, minha agenda foi muito carregada, e me sobrava
pouquíssimo tempo para descansar. Lembro-me de, certa vez, pedir a meu irmão e minha
cunhada para me visitar e ouvi-lo dizer: "Não, você está sempre muito ocupado. Se
formos, não conseguiremos vê-lo."
Um dia, li que o presidente de uma grande editora procurou um sábio para pedir
conselhos. Depois de descrever o caos em que sua vida havia se transformado, o
empresário ficou quieto, na esperança de ouvir algo de valor
daquele homem. O velho sábio nao disse nada, a princípio. Apenas pegou um
bule de chá e começou a encher uma xícara. E continuou a derramar o chá até
que transbordou da xícara e começou a se espalhar pela mesa.
O que está fazendo? —
perguntou aquele homem de negócios.
A sua vida —
respondeu o sábio —
é como um bule de chá: uma
fonte que flui o tempo todo. Não há espaço para nada novo. Você só quer
saber de derramar, e não receber nada.
Tem sido muito difícil para mim mudar minha mentalidade de quantidade
para qualidade. Sinceramente, ainda estou trabalhando nisso. Ter
um enfarte em 1998 certamente causou um impacto nessa área. A chegada
dos netos também. Hoje em dia, cavo mais tempo para me dedicar às coisas
realmente importantes de minha vida. Sugiro que você faça o mesmo.
7.
Troque o aceitável pelo excelente
Esse conselho é tão óbvio que quase passa despercebido. As pessoas não pagam
pelo medíocre. Não se impressionam com nada que seja apenas aceitável.
Líderes não podem se contentar com a mediocridade. Se alguma coisa
vale a pena, dê o melhor de si —
ou desista de vez.
8.
Troque a adição pela multiplicação
Quando as pessoas deixam de fazer para liderar, aumentam muito o impacto
que sua vida pode causar. Trata-se de um salto e tanto, pois, como afirmo
em
As 17 incontestáveis leis do trabalho
em equipe,
um é pouco para alcançar a
grandeza. Contudo, há outro salto ainda
mais difícil, porém mais significativo:
deixar de somar para multiplicar.
Líderes que atraem seguidores
agregam às suas conquistas. Líderes que
desenvolvem líderes multiplicam sua capacidade.
Como isso é possível? A cada
líder que desenvolvem ou atraem, eles
ganham não só a força daquela pessoa,
mas também a de todos com quem ela lida. Isso produz um incrível efeito
multiplicador. Todo grande líder, não importa onde ou quando liderou, foi
um líder de líderes. Para ascender ao nível mais elevado da liderança, você
precisa aprender a ser um multiplicador.
Líderes que atraem
seguidores agregam
às suas conquistas.
Líderes que
desenvolvem líderes
multiplicam sua
capacidade.
9. Troque o primeiro tempo pelo segundo tempo
No livro A arte de virar o jogo no segando tempo da vida (Mundo Cristão),
Bob Buford diz que a maioria das pessoas de sucesso na primeira metade
da vida tentam mantê-lo na segunda metade. A idéia principal do livro é: os
bem-sucedidos chegam a uma situação
em que se mostram indispostos a tro
car o que têm pelo novo porque é muito
mais fácil se ater ao que lhes é familiar.
Se você está na segunda metade
da vida, é provável que tenha passado
boa parte de seu tempo pagando o preço
pelo sucesso. Não desperdice o que
investiu. Disponha-se a trocar o que for
necessário por uma vida relevante. Faça
coisas que permanecerão mesmo depois
de sua morte. Se você ainda está na primeira metade, continue pagando o
preço para que tenha alguma coisa a oferecer na segunda metade.
10. Troque a obra de Deus por uma jornada ao lado dele
Como alguém que trabalhou no ministério por muitos anos, entendo a
grande satisfação de fazer a obra de Deus. Contudo, também consigo discernir
a armadilha representada pelo ativismo constante sem uma interação
contínua com o Criador.
Se você não é uma pessoa de fé, é possível que isso não faça o menor
sentido. No entanto, se a fé é parte integrante de sua vida, lembre-se de que,
não importa o quanto valorize seu trabalho, ele não pode ser comparado a
um relacionamento com Deus.
QUE TAL DESISTIR. PARA PROGREDIR.?
Para ser um ótimo líder, acredito que você deva aprender a viajar com pouca
bagagem. É importante saber como diminuir o peso antes de tentar aumentar
a carga. Você precisa desistir de algo para poder assumir o novo.
As pessoas naturalmente resistem a isso. Queremos permanecer em nossa
zona de conforto e manter o conhecido. Às vezes, as circunstâncias nos
forçam a desistir de algo para que seja aberta a oportunidade de receber
o novo. Mas, geralmente, se desejamos fazer permutas positivas, devemos
manter a atitude correta e ter a iniciativa de abrir mão.
Para ser um ótimo
líder, acredito que você
deva aprender a viajar
com pouca bagagem. É
importante saber como
diminuir o peso antes de
tenta aumentar a carga.
Durante a guerra civil norte-americana, o presidente Abraham
Lincoln
recebeu um pedido para recrutar mais 500 mil pessoas para o exército.
Os
conselheiros políticos recomendaram com veemência que ele rejeitasse
a proposta, pois pensavam que atender ao pedido poderia impedir sua
reeleição. Mas a decisão de Lincoln foi firme. "Minha reeleição não é necessária",
declarou, "mas é preciso que os
soldados na frente de batalha recebam
o reforço de mais 500 mil homens, e eu
os convocarei. Se um dia eu for lembrado
por esse ato, que seja pelo sucesso da
decisão."
Lincoln foi um dos maiores presidentes
dos Estados Unidos porque eslava
disposto a abrir mão de tudo, a não
ser de sua responsabilidade. Esse é o tipo
de atitude que os líderes precisam assumir. Todo nível mais elevado de cres -
cimento que desejamos alcançar como líderes nos convoca para um nível
diferente de mudanças. Uma coisa está diretamente ligada à outra. Se você
quer ser um líder melhor, prepare-se para trocar algumas prioridades.
Como mencionei, fiz sessenta anos em fevereiro de 2007. Meses antes
de meu aniversário, dediquei um tempo para decorar a prece a seguir,
pois queria fazer essa oração na presença de minha família e de meus ami -
gos na data. Ela diz:
Senhor, conforme envelheço, penso que gostaria de ser conhecido como...
Prudente, em vez de talentoso,
Amoroso, ao invés de ágil ou brilhante,
Gentil, e não poderoso,
Bom ouvinte, mais do que um grande comunicador,
Disponível, em vez de viciado em trabalho,
Capaz de sacrifícios, não necessariamente bem-sucedido,
Confiável, e não famoso,
Resignado, ao invés de impulsivo,
Ter autocontrole, mais do que entusiasmo,
Ser generoso, em vez de rico, e
Compassivo, mais do que competente,
Quero ser capaz de lavar os pés do próximo.
Todo nível mais
elevado de crescimento
que desejamos
alcançar
como líderes nos
convoca para um nível
diferente de mudanças.
Ainda estou me esforçando para ser esse tipo de pessoa. Ainda estou fazendo
permutas.
Hoje, mais do que nunca, estou consciente de que os aniversários significativos de
uma pessoa podem tanto registrar a passagem do tempo quanto marcar as mudanças que ela
promoveu na vida para alcançar seu potencial e se tornar aquilo para o que foi criada. A
cada ano que passa, quero me tornar um líder melhor e causar um impacto positivo sobre os
outros. Isso exige a disposição de fazer permutas, pois, para cada coisa que conquistamos,
precisamos abrir mão de outra.
PARA CONQUISTAR ALGUMA COISA L
PRECISO ABRIR MÃO DE OUTRA
APLICAÇÃO PRÁTICA
1. O que você teve de trocar? Dê uma olhada nos dez tipos de permuta listados neste
capítulo:
1.
Afirmação por realização.
2.
Segurança por relevância.
3.
Ganho financeiro por potencial do futuro.
4.
Prazer imediato por crescimento pessoal.
5.
Aventura por foco.
6.
Quantidade de anos por qualidade de vida.
7.
O aceitável pelo excelente.
8.
A adição pela multiplicação.
9.
O primeiro tempo pelo segundo tempo.
10.
A obra de Deus por uma jornada ao lado dele.
Quais dessas permutas você poderia dizer que já fez? (Se não pode citar um
exemplo, é sinal de que não fez nenhuma dessas trocas de fato.) Valeu a pena? Por quê?
2.
Que outras trocas precisa fazer? Os dez itens citados constituem minha lista. Que
outras permutas devem ser incluídas em sua lista? Separe algumas
horas para refletir em
outras trocas que você já fez, tanto as positivas quanto as negativas. Em seguida, crie uma
lista própria com as trocas que acredita que beneficiarão seu futuro.
3.
O que seria capaz de trocar em benefício de sua equipe? Max DePree afirmou: "A
primeira responsabilidade de um líder é definir a realidade. A última é agradecer. Entre as
duas, o líder é um servo." De que você se dispõe a abrir mão em benefício de sua equipe e
de sua organização? Seria capaz de renunciar a mordomias e privilégios? De perder nessa
troca? Poderia abrir mão do crédito de uma realização para ficar só com a culpa pelos
erros?
MOMENTO DO MENTOR.
Agora que as pessoas que você mentoreia estão
familiarizadas com o conceito da permuta, pergunte
o que desejam trocar. Elas podem responder citando
seu objetivo pessoal mais importante, mas peça que se
concentrem no que poderia constituir a próxima etapa
da jornada. Converse com elas sobre o que vale a pena
trocar neste momento e do que precisam abrir mão para
dar o próximo passo. Um dos maiores valores do mentor
é a capacidade que possuem de olhar adiante e enxergar
o que os outros não podem ver, ajudando-os a seguir a
rota que leva ao destino final.
QUEM COMEÇA
A JORNADA COM
VOCÊ
RARAMENTE A TE RMINA JUNTO
Toda vez que ando pelo Aeroporto O'Hare, em Chicago, e passo por uma bancada de
telefones públicos em especial, vem à memória um incidente específico ali, em 1980. Na
época, eu já trabalhava como líder havia onze anos. Nos primeiros anos de minha
liderança, a organização que dirigia era tão pequena que eu e Margaret fazíamos tudo. Foi
então que comecei a juntar pessoas para formar uma equipe. Era algo pelo que eu esperava
e que planejava havia muito tempo. Desde que dera início à minha carreira, visualizava
minha equipe. Teríamos a mesma mentalidade e o mesmo espí rito. Faríamos grandes
coisas. Ficaríamos juntos para sempre.
Um dos primeiros membros selecionados para a minha equipe foi minha assistente,
Sue. Ela era uma amiga muito próxima a mim e a Margaret, e uma pessoa muito capaz. Os
primeiros anos correram exatamente como eu esperava e sonhava. Sue fez um ótimo
trabalho. Eu e Margaret estávamos sempre em contato com Sue e o marido. Um emprego
não tem cara de trabalho quando é feito com gente boa que amamos.
Quando surgiu uma oportunidade para avançar em minha carrei ra, naturalmente
quis que Sue fosse comigo. Isso acarretaria uma mudança para outra cidade, mas ela e o
marido concordaram que queriam continuar trabalhando ao nosso lado. Eu e Margaret
ficamos muito felizes. Não demorou muito, e os quatro estavam viajando juntos para
aquela que seria nossa nova cidade. Procuramos por imóveis juntos. Tudo estava
23
correndo bem. Fazíamos planos e estávamos entusiasmados com o que o futuro nos
reservava.
Duas semanas depois, enquanto eu viajava, liguei do aeroporto de Chicago para
Sue, no escritório. Geralmente, ela atendia com alegria, mas naquele dia foi diferente.
Falamos sobre negócios por alguns minutos, mas logo ela interrompeu a conversa. "John,
preciso dizer uma coisa a você", disparou. "Não vamos mais nos mudar. Eu e meu marido
decidimos ficar onde estamos".
Fiquei desnorteado. "O que aconteceu?", fiquei pensando no caminho para o
portão de embarque. Era evidente que nossas trilhas estavam a ponto de se distanciar.
Fiquei muito triste e desapontado. Quando embarquei no avião, uma verdade sobre a
liderança ficou clara em minha mente, apesar da tristeza que sentia: quem começa uma
jornada ao seu lado raramente a completa com você.
POUCOS SE AVENTURAM
Essa lição foi, provavelmente, a mais pessoal que registro aqui. Costumo valorizar muito
os relacionamentos. Gosto de gente, e gosto mais ainda de trabalhar em equipe. Liderei
muitas equipes e estudei como funciona o trabalho em equipe por mais de quarenta anos.
Em 2001, escrevi um livro chamado As 17 incontestáveis leis do trabalho em equipe. Nele,
escrevi sobre a importância de minha equipe e o que ela faz por mim:
Minha equipe é minha alegria. Eu faria qualquer coisa pelas pessoas de minha
equipe porque sei que elas fariam qualquer coisa por mim:
Minha equipe me faz uma pessoa melhor.
Minha equipe multiplica meu valor diante dos outros.
Minha equipe me capacita a fazer o que faço melhor.
Minha equipe faz meu tempo render.
Minha equipe me representa onde não posso estar.
Minha equipe fornece acolhimento a nossa alegria.
Minha equipe atende aos desejos de meu coração.
Naquela época, fiz uma lista com as doze pessoas-chave de minha equipe que
constituíam meu círculo de confiança. Hoje, apenas sete conti
nuam comigo. É triste constatar essa verdade: as pessoas mais próximas .1 você hoje nem
sempre são as mais chegadas.
TODOS A BORDO!
Em meus primeiros anos de liderança, presumia que todos os integrantes de minha equipe
fariam a jornada ao meu lado, e pensava que mantê-los comigo era minha
responsabilidade. Para mim, se a organização era como uma espécie de trem correndo
sobre os trilhos, então eu era o engenheiro e o condutor. Dirigia o trem e cuidava para que
todos estivessem a bordo.
Se parássemos para um descanso, na hora de voltar a embarcar era eu quem
exclamava: "Todos a bordo!" Se não entrassem no trem, eu os buscava onde estivessem.
Se, ainda assim, alguém não quisesse embarcar novamente, eu carregava essa pessoa,
colocava no devido lugar e servia um salgadinho. Independentemente do esforço
necessário, eu estava determinado a fazê-las embarcar comigo na jornada.
Desde então, aprendi um bocado. Foram cinco anos até eu finalmente descobrir
que...
Nem todos farão com você a jornada
Trabalhar em equipe é uma escolha. Descobri que algumas pessoas que eu desejava manter
em meu time não queriam fazer parte dele. Às vezes, era uma questão de paixão: nem todos
compartilhavam a minha, e o que me motivava nem sempre motivava os outros. Algumas
pessoas não gostavam da composição de minha equipe. Outras simplesmente não
gostavam de mim. E ainda havia quem tivesse um chamado diferente. Se eu tivesse
aprendido isso mais cedo, o processo de seleção dos membros potenciais do time teria sido
bem mais fácil.
Nem todos devem acompanhar você na jornada
O afeto pessoal não é necessariamente um critério para incluir alguém em sua equipe. Eu
costumava tentar atrair os amigos para "meu trem". Gostávamos uns dos outros e
acreditávamos que deveríamos trabalhar juntos. Mas, com freqüência, eles não tinham as
habilidades ideais ou a experiência necessária para contribuir com a equipe. Quando
insistia em colocá-los no time, sempre dava errado. Toda vez que você ignora a r ealidade
em nome do relacionamento, enfrenta problemas.
Nem todos podem acompanhar você na jornada
A pessoa certa para a equipe no início da jornada não será necessariamente a pessoa certa
ao longo do caminho. Nem sempre ela terá a capacidade de acompanhar você. Alguns
simplesmente não possuem o potencial para crescer junto com a visão e com a equipe.
Essa constatação foi especialmente difícil para mim. Quando as lembranças dos
primeiros dias de trabalho com alguém são maravilhosas, fica muito difícil reconhecer que
aquele tempo se foi e não volta mais. Mas a realidade é que, conforme uma organização
cresce, às vezes supera os membros
da equipe. É como um trem que começa
a se movimentar puxado por uma locomotiva
fraca: enquanto há um número
pequeno de vagões para puxar, a pouca
força do motor não chega a ser um problema;
mas quando mais e mais vagões
são atrelados e o trem precisa subir uma
serra, pode acontecer que o peso não
seja suportado por todos os membros
da equipe. Alguns membros, portanto, acabam se tornando um peso em si
a ser carregado pelo líder. E não importa quanto tempo e esforço se dispense
para ajudar essas pessoas a se desenvolverem: trabalhando já com sua
força total, nunca fazer mais que isso.
Uma das decisões mais difíceis para um líder é quando ele se vê numa
situação desse tipo com um funcionário. Você continua a carregar aquela
pessoa? Se o fizer, isso reduzirá a eficiência de sua liderança e pode levá-lo
à exaustão. Espera que a equipe carregue esse funcionário? Isso pode prejudicar
o impulso e o moral do grupo. Você demite a pessoa?
O ideal seria tentar encontrar um lugar na organização que combi -
nasse com a força desse funcionário, onde ele possa trabalhar de acordo
com seu potencial. Algumas pessoas aceitam esse tipo de mudança com
alegria só para continuar fazendo parte da organização. Outras podem não
aceitar um rebaixamento na carreira. Se esse for o caso, o máximo que o
líder pode fazer é abençoá-las e dar adeus.
Não tenha dúvidas: até certo ponto, você escolhe quem perderá. Se
você mantém e recompensa pessoas que não estão comprometidas com a
organização nem são produtivas, mais adiante sua equipe será composta
apenas de gente sem compromisso e improdutiva. Só merece recompensa
a obrigação cumprida. Todas as organizações passam por rotatividade de
Toda vez que você
ignora a realidade
em nome do
relacionamento,
enfrenta problemas.
funcionários, que entram e saem o tempo todo. A questão nao c saber se as
pessoas estão deixando o grupo, mas quem está saindo. Se aqueles que es
tão se juntando à equipe possuem um alto potencial e os que saem são mais
limitados, o futuro da organização será
brilhante. Se os que estão embarcando
são limitados e os que estão saindo são
talentosos, o futuro é obscuro.
Finalmente, passei a aceitar que
não há nada de mais quando as pessoas
saem. Muita gente já deixou minhas
equipes por várias razões. Algumas eu
superei. Outras me superaram. Poucas
mudaram e quiseram seguir por uma nova direção. Outras se recusaram a
mudar e o trem seguiu adiante, deixando-as para trás. Trata-se de uma das
verdades mais duras da liderança. Os tempos mudam, e as pessoas preci -
sam aprender a seguir em frente. Para algumas, isso pode ser bem difícil.
No entanto, você saberá que a pessoa progrediu se você ligar para ela e a
secretária eletrônica responder: "Não estou disponível agora, mas agradeço
pela consideração de me ligar. Estou promovendo algumas mudanças em
minha vida. Por favor, deixe uma mensagem depois do sinal. Se eu não ligar
de volta, é porque você faz parte dessas mudanças."1
MAIS PERSPECTIVA
Não tem sido divertido deixar algumas pessoas para trás nessa jornad a.
Sinto falta de muitas delas. Espero que algumas também sintam falta d e
mim. Mas é assim que a liderança funciona. O melhor que se pode fazer é
estar preparado quando as pessoas saem e manter a perspectiva adequad a
quanto a isso. Espero que alguns dos erros que cometi possam ser úteis a
você. Aqui estão quatro deles que tive de corrigi r:
I. Eu esperava por quem não deveria espera r
E verdade: quando viaja sozinho, você se levanta mais cedo. Se viaja com
outras pessoas, precisa esperar por elas. Simplesmente esperei demais po r
algumas pessoas. Voltei e esperei, mas elas nunca embarcaram novament e.
Toda vez que fiz isso, a organização perdeu o embalo, os melhores mem -
bros da equipe ficaram frustrados e perdi credibilidade por não lidar com
A questão não é
saber se as
pessoas estão
deixando o
grupo, mas
quem está
saindo.
situação de maneira ágil. Na intenção de fazer a coisa certa para uma pessoa, estava
fazendo a coisa errada para a organização.
2.
Eu me sentia culpado quando perdia um funcionário
estratégico
Logo que comecei a liderar, toda vez que perdia um membro de minha equipe, pensava que
aquilo era um reflexo de minhas habilidades de liderança. Às vezes era mesmo. (Se um
líder não pára de perder seus melhores funcionários, geralmente ele é o problema.) Mas os
bons líderes costumam identificar e desenvolver muitas pessoas com potencial, e algumas
delas podem deixar a organização ocasionalmente.
No início de minha carreira, me esforcei bastante para não perder meus melhores
quadros —
me esforcei até demais. Muitas vezes, oferecia grandes incentivos para
segurá-los na organização. Via de regra, quando eu fazia isso, não era a decisão certa. Tive
de aprender que é melhor abençoar as pessoas quando se vão do que implorar para que
fiquem. Fica difícil liderar com eficiência uma pessoa que não deveria sequer estar em sua
equipe.
3.
Eu achava que os membros importantes de minha equipe
eram insubstituíveis
Sempre que funcionários estratégicos me avisavam que estavam deixando a equipe, minha
primeira pergunta era: "Quem pode substituí-lo?" Eu costumava achar que a resposta era:
"Ninguém". Desde então, compreendi a bobagem daquele raciocínio. Há pessoas
competentes por toda parte, e elas desejam trabalhar com bons líderes. Quanto mais você
se desenvolve como líder e investe nas pessoas, maior a quantidade de alternativas de que
dispõe.
Essa mudança de mentalidade, da escassez à abundância, fez uma enorme
diferença em meu modo de liderar. Por muito tempo, só procurava por pessoas
competentes para substituir funcionários estratégicos depois de receber um pedido de
demissão. Hoje faço aquela pergunta antes de uma vaga ser aberta. Pode parecer falta de
sensibilidade, mas quando você é o principal líder de uma organização, a responsabilidade
é sua. É preciso se preparar para qualquer situação, pois a equipe e a organização confiam
em você para alcançar o sucesso. Por essa razão, tento ter sempre um subs tituto em mente
para qualquer membro estratégico de minha equipe. Dessa forma, se alguém sai da
organização ou ocorre uma grande mudança, não entro em pânico —
e a equipe não sofre.
4. Tive de aprender a gostar daqueles que só estiveram comigo
por um breve período
A
jornada da liderança é longa, e liá períodos nos quais é necessário contar com uma
pessoa especial para ajudar o líder a trilhar a estrada com suces so. Essas pessoas
altamente capacitadas geralmente cumprem essajornada com um líder apenas por uma
temporada. Em seguida, seguem em frente.
Muita gente já cumpriu esse papel na minha vida. São pessoas que estiveram ao
meu lado por algum tempo e me ajudaram a passar por deter minados períodos de minha
vida. Não tento mais mantê-las comigo. Reco nheço que algumas delas precisam cumprir
esse papel na carreira de outros lideres. Ou elas mesmas passam a uma nova fase da vida.
Simplesmente sou grato a essas pessoas. Reconheço que não seria possível alcançar um
nível mais elevado da liderança sem elas.
Por fim, descobri que um líder não pode se considerar o dono de sua equipe,
mesmo que seja o proprietário da organização que lidera. Os bons líderes entendem que
são responsáveis por servir. Eles precisam encontrar as melhores pessoas que puderem,
proporcionando a elas a
oportunidade de caminhar junto, desenvolvendo-as e
encorajando-as a alcançar o melhor de seu potencial. Mas também devem tomar cuidado
para não se envolverem demais com elas. Quem começa a jornada com você raramente a
termina junto.
A boa notícia é que alguns permanecerão ao seu lado. Sou grato a esses poucos que
continuam comigo durante a jornada. Cada um deles tem contribuído de alguma maneira
especial para que juntos possamos fazer algo ainda mais grandioso. Como são poucos, são
o que há de mais precioso para mim. E, se você ainda pode contar com algumas das pessoas
que começaram ao seu lado, isso é motivo de celebração. Ame-as, recompense-as e
aproveite bem a jornada.
APLICAÇÃO PRATICA
QUEM COMEÇA A JORNADA COM VOCÊ
RARAMENTE A TERMINA JUNTO
Qual é a
sua reação quando alguém deixa a equipe? A maneira como você se comporta
nesses momentos pode revelar algo a respeito de sua liderança? Você toma a iniciativa
como algo pessoal? Se o faz, talvez esteja exercendo uma liderança baseada na
insegurança. Você entra em pânico? Se isso acontece, é sinal de que não dedica tempo
suficiente à busca de novos líderes potenciais. Você recebe a notícia da saída desse
integrante da equipe com indiferença? Então é provável que você não esteja interagindo
tanto quanto deveria com as pessoas de seu grupo. Separe algum tempo para analisar sua
reação e entenda o que significa no contexto de sua liderança.
2. Você acha que as pessoas estão demorando demais para evoluir? Quando todos da
equipe concordam que certos integrantes
estão impedindo que o grupo evolua, isso
provoca uma redução no ritmo da organização, prejudica a química interna e compromete
sua credibilidade. Como líder, você precisa saber lidar com essas pessoas. Se não o fizer,
prejudicará a organização e perderá
a capacidade de liderança. Identifique o tipo de
questão com que você está lidando. Se for:
Oportunidade —
ofereça às pessoas o que elas precisam para evoluir.
Adequação (o que combina com seus pontos fortes) —
remaneje as.
Potencial —
descubra se elas possuem capacidade para se desenvolver.
Atitude —
procure saber se elas desejam, de fato, alcançar um nível
superior.
Se a questão é de oportunidade ou adequação, a pessoa pode perfei tamente
despontar e revelar uma habilidade inesperada, se tiver uma chance
para tal. Se o problema é com o potencial, é possível que seja capaz do funcionar bem
num nivel mais baixo. Caso a dificuldade esteja relacionada com a atitude, essa pessoa
precisa mudar ou deixar a organização.
De onde virão os próximos membros estratégicos da equipe? Se você ainda não está
procurando por potenciais integrantes para seu grupo, co mece hoje mesmo. Pense nas
pessoas de sua organização que seriam capa zes cie evoluir na área em que estão
trabalhando e nas que poderiam ser trazidas de outro departamento ou cargo. Mantenha
contato com amigos e colegas capacitados para trabalhar com você, ou que conheçam
gente com tal potencial. Você pode até procurar pessoas inteligentes entre os concor rentes.
Fique de olhos abertos. Todo mundo que você conhece é um potencial integrante para sua
equipe.
MOMENTO DO MENTOR
Ajude as pessoas a quem você mentoreia a identificar
quem esteja impedindo o desenvolvimento da equipe.
Ajude-as a definir se o problema está relacionado a
oportunidade, adequação, potencial ou atitude.
Oriente e torça por essas pessoas enquanto elas
estiverem trabalhando essa questão.
POUCOS
LÍDERES ALCANÇAM O
SUCESSO,
A NÃO SER QUE MUITOS
TRABALHEM PARA ISSO
Em 1998, Jeffrey Katzenberg e a empresa Dreamworks SKG produziram um desenho
animado de longa-metragem chamado O
príncipe do Egito. O personagem principal era
Moisés, criado no Egito como membro da família do faraó. Mais tarde, ele viria a guiar os
filhos de Israel no processo de libertação da escravidão imposta pelos egípc ios. Quando
esse desenho estava sendo produzido, a empresa convidou alguns líderes religiosos para
prestar consultoria. Tive o privilégio de ser um desses líderes. A experiência foi muito
valiosa para mim, pois me permitiu observar alguns fatos dos bastidores durante a
produção.
Às vésperas do lançamento de O
príncipe do Egito,
eu e Margaret recebemos, com
alegria, um convite para assistir à sessão de estréia. Foi uma noite muito especial! Todos
estavam muito felizes, rindo e trocando cumprimentos e parabéns. Sim, havia mesmo um
tapete vermelho, equipes de gravação para a TV, a mídia, repórteres e estrelas de cinema.
E, é claro, eu e Margaret passamos pelo tapete vermelho, acenando para a multidão —
que
nos ignorava solenemente.
Quando entramos no cinema e o filme começou, percebi como todos estavam
concentrados. Com certeza, algumas das pessoas ali dentro já tinham assistido ao desenho
todo, mas a maioria, como nós, estava vendo pela primeira vez. E todas tinham a mesma
pergunta em mente: como ficou o desenho? Conforme as cenas se sucediam, as pessoas
reagiam de modo
24
Acho que, às vezes, cria-se uma idéia equivocada de que os líderes de peso
especialmente os grandes personagens da História — são capazes de realizações
importantes seja qual for o tipo de ajuda que recebam dos outros.
Acreditamos que Alexandre o Grande, júlio César, Carlos Magno, Luís XIV,
Abraham Lincoln, D. Pedro I e Winston Churchill teriam sido pessoas notáveis
independentemente do apoio que
recebessem. Mas isso não é verdade. Se
não tivessem contado com muita gente
disposta a trabalhar com eles, não teriam
alcançado o mesmo sucesso.
Dan Sullivan e Catherine Nomura
escreveram o seguinte no livro The Laws
ofLifetime Growth:
positivo diante de coisas aparentemente insignificantes que um público convencional
não notaria, Poi que acontecia aquilo? Porque elas estavam envolvidas nos detalhes,
lira uma experiência singular, Eu e Margaret gos- tamos muito do que vimos.
Quando a sessão terminou, a multidão aplaudiu com entusiasmo, e logo
levantei-me para sair. Qualquer pessoa que me acompanha em eventos sabe que gosto de ir
embora rapidinho. Na mesma hora, Margaret puxou me de volta para meu assento;
ninguém mais no cinema havia se levantado, Era algo impressionante: o entusiasmo
crescia conforme a tela exibia os créditos. A platéia vibrava a cada nome que passava, e os
astros eram os que mais aplaudiam, reconhecendo o trabalho das pessoas que colaboraram
para garantir o sucesso daquela produção.
Para as pessoas que estavam naquele cinema, os créditos finais eram mais do que
apenas um amontoado de nomes colocados ali ao acaso — eram os nomes de gente que elas
conheciam e prezavam. Os créditos identificavam aqueles que haviam oferecido
contribuições específicas para O príncipe do Egito. Sem eles, não seria possível completar
a produção a contento. Naquela noite, fui embora com a impressão de que todos tinham
sido valorizados pelo simples fato de serem pessoas de valor. Para gerar o sucesso, é
necessária a participação de muita gente. É por isso que afirmo: poucos líderes alcançam o
sucesso, a não ser que muitos trabalhem para isso.
LIDERES NÃO TRABALHAM SOZINHOS
Se os grandes líderes
não puderem contar
com muita gente
disposta a trabalhar
com eles, não
poderão alcançar
o sucesso.
Dos que se saem bem- sucedidos, apenas um pequeno percentual mantém
o sucesso a longo prazo. Esse pequeno grupo extraordinário reconhece que
todo sucesso é possível graças à ajuda de muitos outros — e é sempre grato
por esse apoio. No sentido oposto, aqueles que têm seu sucesso interrompido
a partir de determinado ponto passam por essa situação porque se
isolam de todos que os ajudaram. Vêem-se como a única fonte de conquistas
de que precisam. Conforme se tornam mais auto-suficientes e isolados,
perdem a criatividade e a capacidade de manter o sucesso. Reconheça sempre
as contribuições oferecidas pelos outros e você automaticamente abrirá
espaço em sua mente e no mundo para alcançar um sucesso ainda maior.
Sentirá motivação para conquistar mais êxitos para aqueles que ajudaram.
Não deixe nunca de reconhecer e agradecer a ajuda das pessoas, e o apoio
que receberá para alcançar o sucesso será cada vez maior.'
Se você quer ser um líder de sucesso, precisa do apoio de muita gente.
E, se agir com sabedoria, saberá aproveitar e reconhecer a contribuição dessas
pessoas para seu sucesso.
AJUDA O TEMPO TODO
Nos primeiros anos de minha liderança, costumava me perguntar: "O que
sou capaz de realizar?" Meu foco era só em mim e nas coisas que poderia
fazer. Não demorou muito para eu descobrir a verdade — o que eu poderia
realizar por conta própria era insignificante. Quem se considera selfmade
não faz tanto assim. Logo corrigi a pergunta
para: "O que sou capaz de realizar
com os outros?" Percebi que só poderia
chegar ao sucesso se tivesse ajuda.
Como líder, você só terá condições de
progredir quando puder contar com
gente disposta a oferecer apoio.
Quando olho para trás e me lembro
dos que me ajudaram em todos esses
anos, compreendo que podem ser
separados em dois grupos: mentores e apoiadores. Os mentores me ensinaram,
guiaram e, muitas vezes, me protegeram. Sou muito grato a eles. Veja
o que considero interessante sobre os mentores:
Como líder, você
só terá condições
de progredir
quando puder
contar com gente
disposta a
oferecer apoio.
Alguns que me ajudaram nunca me conheceram
É incalculável o número de mentores que tive sem jamais conhecei A
maioria me ensinou por intermédio de livros ou de seu exemplo de vida,
registrado por outros. Eles atravessaram o tempo para me orientar e me
deixar um legado.
Alguns que me ajudaram nunca souberam que me ajudaram
Muita gente estabeleceu princípios de liderança e sucesso que consegui
aplicar em minha vida. Eu observava essas pessoas e aprendia muitas coisas
que hoje agregam valor à minha vida. Quando tenho oportunidade, fico
satisfeito em expressar minha gratidão a esses mentores involuntários.
Alguns me conheceram e sabiam que estavam me ajudando
Essas pessoas me ajudaram deliberadamente. Algumas protegeram aquele
jovem líder que eu era — alguém sem noção dos limites de seu conheci
mento. Outras testemunharam o surgimento de um líder emergente e o
orientaram. Ainda hoje algumas delas continuam me ajudando a afiar meu
raciocínio e buscar o aprimoramento como líder. Várias coisas boas que
me aconteceram foram resultado direto de um compromisso assumido por
essas pessoas: agregar-me valor.
Por várias vezes, os mentores de minha vida estenderam a mão do
ponto mais alto em que estavam para me puxar para cima. Os apoiadores
geralmente assumem um papel diferente: eles me erguem, tornando-me
uma pessoa melhor do que sou. Quando penso em todos os tipos de pessoas
que já cumpriram e continuam cumprindo essa função em minha vida,
reconheço que a maioria delas se encaixa em uma entre muitas categorias.
A seguir, ofereço uma lista dessas categorias porque podem ser úteis a você
na hora de identificar aqueles que também ajudam sua caminhada:
♦ Guardiães do tempo: pessoas que me ajudam a poupar tempo.
♦ Complementadores de dons: pessoas que fazem aquilo que não
sei fazer.
♦ Integrantes de equipe: gente que agrega valor a mim e a minha
equipe.
♦Cabeças criativas: pessoas que resolvem problemas e me ofe recem
alternativas.
♦ Fechadores de portas: pessoas que, com excelência, concluem as
tarefas inacabadas .
♦ Desenvolvedores de gente: pessoas que desenvolvem e fazem aflorar
outros líderes e colaboradores.
♦ Líderes servidores: gente que lidera de acordo com a melhor atitude.
♦ Ampliadores de mente: pessoas que expandem meu raciocínio e meu espírito.
♦ Formadores de redes relacionais: pessoas com grande capacidade de atrair
outras que agregam valor à minha vida.
♦Mentores espirituais: gente que incentiva minha caminhada d e fé.
♦ Amigos incondicionais: pessoas que conhecem minhas fraquezas e, ainda
assim, me amam sem reservas.
Sou muito grato a essas pessoas. Eu as respeito, valorizo e prezo mui to. Não poderia
ser bem-sucedido se não contasse com elas, e afirmo isso diariamente. Diz um provérbio
chinês: "Por trás de toda pessoa capaz há sempre outras pessoas capazes." Na minha vida,
esse ditado tem confirmado sua veracidade.
A VISÃO DEPENDE DOS OUTR OS
Já sonhei com grandes feitos, mas Deus nunca me permitiu realizar um sonho sequer por
conta própria. Meus sonhos são sempre maiores que eu, por isso só me restam duas
alternativas: desistir ou contar com a ajuda dos outros. Prefiro buscar essa ajuda.
Quando não estou viajando, é muito comum eu trabalhar em casa.
Em uma das mais recentes oportunidades que tive de
circular pelo complexo de escritórios de nossa
organização, porém, eu me lembrava o tempo todo do
fato de que os líderes só podem ser bem-sucedidos
quando outras pessoas trabalham para isso.
Por trás de toda pessoa
capaz há sempre outras
pessoas capazes.
PROVÉRBIO CHINÊS
Na parede de um dos escritórios está uma pintura de
meu pai, meu irmão e eu. Sem dúvida, foi graças a eles que
recebi muitas bênçãos em minha vida. Meu pai é uma de
minhas maiores influências. Para mim, ele continua sendo
um herói. Meu irmão, Larry, é um de meus melhores amigos
e conselheiros.
Nas paredes dos escritor ios da EQUIP, vejo fotos de lideres de vári os
países que estabeleceram parcerias com nossa equipe para treinar mi lhões
de líderes em todo o mundo. A missão seria impossível sem a ajuda d eles.
Na área de recepção da INJOY Serviços de Assessoria há uma estátua
de águia em cristal murano que recebi de presente de minha casa pu blica
dora, a Thomas Nelson, em comemoração pela marca de 10 mi lhões de
livros vendidos. Por muitos anos, a equipe da editora agregou-m e valor
como escritor, e a partir de muitas reuniões que realizamos surgiram gran
des idéias que me levaram a evoluir como autor. Onde eu estaria sem eles?
Nos corredores da ISS estão penduradas fotos de megaigrejas cons
truídas a partir de nossa experiência com levantamento de recursos finan
ceiros. Os muitos membros da equipe do ISS são meus representantes dian
te daquelas igrejas e de muitas outras,
trabalhando como consultores e parceiros
e ajudando-as a alcançar o sucesso.
Nada daquilo poderia ser realizado sem
essa equipe.
Eu poderia enumerar muitos outros
casos. Cada pessoa tem sua participação
em meu sucesso. Se me fossem
tiradas, as realizações por minha conta seriam insignificantes.
Qual deve ser a minha resposta, como líder, a essa grande lição? Gratidão, é claro.
Agradeço a quem me apóia. Sei que cheguei onde estou graças à sua ajuda. A palavra
"obrigado" vem da mesma raiz de "ligar". Se os líderes compreendessem a ligação moral
que estabelecem com quem contribui para seu sucesso, provavelmente seriam ainda mais
agradecidos.
A verdade é que o sucesso é potencializado quando há comprometimento com a
nossa causa. São os liderados que tornam uma liderança possível. Portanto, um grande
líder só existe se formar seguidores com excelência. Se você nunca aprender essa lição, sua
eficiência como líder nunca alcançará o nível mais elevado. Continuará recrutando
membros para uma equipe de alta rotatividade. As pessoas gostam de trabalhar para quem
gosta delas também.
As pessoas gostam
de trabalhar para
quem gosta delas
também.
S
A
L
R
Q
U
E
M
U
I
T
1. Quem apóia você? Com quais tipos de apoiadores você trabalha? Consulte a lista
apresentada neste capítulo:
Guardiães do tempo: pessoas que me ajudam a poupar tempo.
Complementadores de dons: pessoas que fazem aquilo que não sei fazer.
Integrantes de equipe: gente que agrega valor a mim e a minha equipe.
Cabeças criativas: pessoas que resolvem problemas e me oferecem alternativas.
♦ F echadores de portas: pessoas que, com excelência, concluem as tarefas
inacabadas.
Desenvolvedores de gente: pessoas que desenvolvem e fazem aflorar outros
líderes e colaboradores.
Líderes servidores: gente que lidera
de acordo com a melhor atitude.
Ampliadores de mente: pessoas que expandem meu raciocínio e meu espírito.
Formadores de redes relacionais: pessoas com grande capacidade de atrair
outras que agregam valor à minha vida.
Mentores espirituais: gente que incentiva minha caminhada de fé. Amigos
incondicionais: pessoas que conhecem minhas fraquezas e, ainda assim, me
amam sem reservas.
Pense em quais categorias se encaixam as pessoas que compõem sua equipe. Há
outras categorias não relacionadas que você valoriza? Se há, quais são? Você pode
identificar alguma categoria dessa lista na qual
APLICAÇÃO PRATICA
POUCOS LÍDERES ALCANÇAM O SUCESSO, A
NÃO SER QUE MUITOS TRABALHEM PARA ISSO
ninguém poderia ser diado? Como faz er para encontrar pessoas capazes de preencher
essa lacuna?
Como você diz "obrigado"? Um elemento importante na liderança eficaz é encontrar tempo
para demonstrar apreço por quem contribui para o seu sucesso. Como faz isso? Já
agradeceu, de modo específico, a cada pessoa que compõe sua lista de apoiadores? Disse a
todas quão importante tem sido a contribuição que têm oferecido e quanto as valoriza?
Você as recompensa regularmente? Se não criar o hábito de demonstrar seu apreço por elas
de modo sincero e constante, não conseguirá mantê-las em sua equipe por muito tempo.
Quem são os seus mentores? Neste momento, quem está orientando você e promovendo
sua evolução pessoal? Se ninguém está desempenhando esse papel em sua vida, descubra
quem possa fazê-lo. Que tal seus mentores do passado? Você já os procurou para
agradecer? Se ainda não o fez, arranje algum tempo desta semana para escrever bilhetes de
agradecimento, falando sobre sua gratidão por tudo quanto fizeram para agregar valor à sua
vida.
MOMENTO DO MENTOR
Agora é uma boa hora de agradecer às pessoas a quem
você mentoreia por aquilo que fazem com o objetivo
de ajudar sua liderança. Dedique algum tempo para
refletir sobre a contribuição de cada uma. Identifique
o que fazem por você e como ajudam em seu trabalho.
Em seguida, fale a respeito disso com elas, tanto
verbalmente quanto por escrito. Além
disso, recompense-as de algum modo.
ma boa definição de confiança seria aquele sentimento enriquecedor,
edificante e positivo que se tem antes de entender totalmente determinada
situação. Depois de me formar na faculdade, parti para meu primeiro emprego
cheio de confiança. Sentia que estava pronto para enfrentar o desafio
de liderar uma pequena congregação. Achava que seria fácil. Mas foi então
que confrontei a realidade de liderar voluntários. Foi muito frustrante.
Descobri que não estava preparado para
aquela tarefa. E não tinha a menor idéia
de como deveria me preparar.
Eu tinha muitas dúvidas, mas o
maior problema era que meu ego não
me permitia fazer as perguntas necessárias.
Em vez disso, eu fingia saber o que
estava fazendo. Acredite em mim: não é
uma boa receita para uma liderança de
sucesso! Depois de alguns meses, fiquei
desesperado. Há um provérbio chinês
que diz: "Aquele que pergunta é tolo por cinco minutos, mas o que não per -
gunta é tolo a vida inteira." Por fim, concluí que seria melhor parecer uma
pessoa desinformada do que ser, de fato, uma pessoa desinformada. Decidi
me arriscar a ser tolo por cinco minutos e passei a fazer mais perguntas.
VOCÊ SÓ SABE A
RESPOSTA SE PERGUNTAR
Uma boa definição de
confiança seria aquele
sentimento enriquecedor,
edificante e positivo que se
tem antes de entender
totalmente determinada
situação.
25
Gostaria muito de dizer que essa atitude resolveu instantaneamente
todos os meus problemas e transformou as coisas à minha volta. Mas
não foi isso que aconteceu. Quer saber por quê? No começo, minhas per
guntas não eram as mais adequadas. Isso, porém, não fazia a menor di
ferença, pois também estava dirigindo meus questionamentos às pessoas
erradas! Felizmente, descobri a tempo que, se eu perseverasse e continuasse
questionando, acabaria aprendendo a fazer as perguntas certas. E, se continuasse
fazendo as perguntas certas, isso me conduziria às pessoas certas
também. Esse processo levou anos, mas aqui está a boa notícia: quando
você sabe quais são as perguntas certas e as dirige às pessoas certas, chega
às respostas certas!
EM BUSCAS DAS PERGUNTAS CERTAS
Nem todos descobrem esse segredo. Li uma história hilariante sobre três
irmãos que competiam em tudo. Eles deixaram a casa onde viviam em bus -
ca de fortuna, e os três foram bem-sucedidos.
Um dia, quando estavam todos
juntos, começaram a contar vantagem
sobre os presentes que tinham acabado
de dar à mãe, já idosa.
— Construí uma mansão para a
mamãe — orgulhava-se o primeiro.
— Bem, eu comprei para ela uma
Mercedes novinha com motorista e
tudo — contou o segundo.
— Ganhei dos dois — exclamou o terceiro. — Vocês sabem como a
mamãe gosta da Bíblia, mas não consegue enxergar direito. Por isso, mandei
para ela um papagaio marrom capaz de recitar a Bíblia inteira. Doze
monges levaram doze anos para ensiná-lo. Tive de oferecer uma contribuição
anual de 100 mil dólares ao monastério durante dez anos para que o
treinassem, mas valeu a pena. Mamãe só precisa dizer o capítulo e o versí -
culo, e o papagaio recita na mesma hora.
Pouco tempo depois, cada um dos irmãos recebeu um bilhete da mãe.
Ao primeiro filho, ela escreveu: "Milton, a casa que você construiu para
mim é muito grande. Vivo em apenas um aposento, mas preciso limpar a
casa inteira." Ao segundo filho, relatou: "Marty, estou velha demais para sair
Aquele que pergunta é
tolo por cinco minutos,
mas o que não
pergunta é tolo a vida
inteira.
PROVÉRBIO CHINÊS
de casa. Fico aqui o tempo todo, por isso nunca uso a Mercedes. Além disso,
o motorista é muito grosseiro!" A mensagem dirigida ao terceiro filho
era mais gentil: "Querido Melvin, você é o único filho que teve o bom senso
de escolher algo de que sua mãe gosta. O frango estava delicioso!"
Algumas pessoas precisam aprender, mesmo que à força, a importância
de se fazer perguntas! A capacidade de perguntar geralmente distingue
os bem-sucedidos dos demais. O motivo é simples: só obtemos respostas
às perguntas que fazemos. Sem perguntas não há respostas. Como afirmou
o consultor financeiro Bernard Baruch, "milhões de pessoas viram maçãs
caindo, mas Newton foi o único que perguntou por quê".
Alguns dos momentos mais estimulantes de minha vida resultaram
da disposição de fazer as perguntas certas e, em seguida, ouvir com atenção
as respostas. Bem no início da carreira,
decidi procurar líderes em meu campo
de trabalho que se destacassem como
os melhores dos Estados Unidos. Encontrei-
me com muitos deles. Durante
trinta ou quarenta minutos, eu me limitava
a fazer perguntas. Conforme respondiam,
eu tomava nota. (Minha mãe
me deu um bom conselho: "Saiba ouvir.
Seus ouvidos nunca meterão você em
encrencas.") Eu não seria capaz de expressar
quão valiosas para a minha carreira
foram as lições aprendidas com aquelas pessoas.
Mesmo hoje, aos sessenta anos, ainda procuro líderes de sucesso
para fazer perguntas. Tento me encontrar com algumas pessoas que admiro
e respeito pelo menos uma vez por mês. E, antes da data marcada,
sempre passo bastante tempo me preparando para o encontro. O escritor
Brian Tracy afirmou: "Um grande fator de estímulo para o raciocínio criativo
consiste em perguntas objetivas. Uma pergunta bem elaborada costuma
penetrar o âmago da questão e disparar novas idéias e percepções." Em geral,
quanto mais elaborada e precisa for a pergunta, melhor será a resposta.
Como afirma o orador Anthony Robbins, "perguntas de qualidade geram
uma vida de qualidade. Pessoas de sucesso fazem melhores perguntas e, por
essa razão, obtêm melhores respostas".
Perguntas de qualidade
geram uma vida de
qualidade. Pessoas de
sucesso fazem melhores
perguntas e, por essa
razão, obtêm melhores
respostas.
ANTHONY ROBBINS
O PR IMEIRO A PERGUNTAR
Acho difícil aconselhar sobre quem você deve contactar e sobre o que deve perguntar para
crescer e se desenvolver como líder. Isso realmente depende do trabalho que executa, em
que ponto está em sua jornada e o quanto deseja crescer. No entanto, posso dizer uma
coisa: antes de sair correndo para entrevistar um monte de líderes, é preciso fazer algumas
perguntas a si mesmo. Se você não estiver no rumo certo, então os conselhos e as respostas
que vier a receber não serão de grande serventia. Se fizer a si mesmo as perguntas
adequadas e seguir a trilha certa como líder, logo descobrirá o que deve perguntar aos
outros.
Há muitos anos, pensei em dez perguntas que julguei necessárias para fazer a mim
mesmo periodicamente e as coloquei por escrito. Acredi to que respondê-las ajudou-me a
manter a trilha certa. Elas ainda são muito úteis para minha liderança, promovendo meu
crescimento pessoal. Espero que também agreguem valor à sua vida:
1. Estou investindo em mim? — T rata-se de uma pergunta
relacionada ao crescimento pessoal
Abordei essa questão em maior profundidade no capítulo intitulado "Continue aprendendo
para continuar liderando", por isso só vou mencionar
o assunto aqui. A verdade é que é
muito comum um líder deixar de se abastecer e, com isso, deixar de ter o suficiente para
oferecer aos outros. De fato, não dá para entregar algo de que você não dispõe. Bons
líderes investem em si. Esse investimento não é o objetivo final, mas uma forma de
beneficiar os outros. Aprenda mais para ser capaz de liderar melhor e desenvolver
melhores líderes.
2. E stou sinceramente interessado em outras pessoas? —
Trata-se de uma pergunta relacionada às motivações
Toda vez que alguém me fala de seu desejo de ser um bom líder, pergunto a razão. Às
vezes, as respostas têm a ver com controle ou poder. Em outros casos, posso dizer que a
pessoa está interessada nos privilégios: uma boa vaga no estacionamento, o melhor
escritório, um salário maior, um cargo mais respeitado etc. Só de vez em quando ouço o
que acredito ser o único motivo certo para ser um líder: ajudar as pessoas.
Entre
todas as perguntas que me faço, é nessa que me concentro com mais
frequência. Faço isso porque sei o que o poder é capaz de fazer com
uma pessoa, li muito fácil deixar de ser um líder disposto a servir para se
tornar uma pessoa egoísta. Digo isso porque uma das qualidades presentes
em todos os bons líderes é a capacidade de avaliar as situações e elaborar
um plano de ação com rapidez. Eles podem não ser mais espertos que os
outros, mas costumam ser mais ágeis. E de que maneira isso poderia cons -
tituir um
problema? Se um líder é capaz de avaliar situações com rapidez,
há o risco de ele cuidar primeiro de suas
necessidades e seus desejos —
resolver
os próprios interesses —, e só depois
ajudar os outros. Trata-se de uma tentação
que os líderes enfrentam com freqüência,
e cair nela é sempre um erro.
Uma das melhores maneiras de
se preservar dessa tentação é assumir
um interesse genuíno pelos liderados.
Se você conseguir estabelecer um relacionamento com essas pessoas, procurar
conhecer suas expectativas e seus sonhos e fizer o possível para ajudálas
a alcançar seu potencial, a probabilidade de fazer algo que prejudique a
confiança delas em sua liderança será muito menor.
3. Estou fazendo o que amo e amando o que faço? —
Trata-se de uma pergunta relacionada à paixão
Costumam me pedir conselhos sobre como obter sucesso na vida. Há al -
guns princípios universais que capacitam a pessoa a alcançar o sucesso. O
primeiro que sempre dou é: ninguém consegue cumprir seu destino fazendo o que
despreza.
Paixão pelo que se faz constitui o coração do sucesso e da realização
pessoal. Essa
paixão abastece e fornece energia quando os outros começam
a se cansar. Ela ajuda a
pensar em soluções quando todos os demais param
de ter ideias
criativas. Ela fortalece a
disposição quando as outras pessoas
desistem. A paixão proporciona a coragem de assumir
um risco no momento em que qualquer outro optaria pela segurança. Ela permite que você
se divirta enquanto outros à sua volta se limitam a trabalhar.
As pessoas têm a tendência de cair na rotina. Sempre pergunto
a mim mesmo:
"Continuo gostando do que faço ou só faço por fazer?"
Quero ter a certeza de que ainda sou
movido pela paixão; se não for, sei
o que pode acontecer. Líderes que trabalham o tempo
todo em uma atividade da qual não gostam correm o perigo de não alcançar a excelência
É muito fácil deixar de
ser um líder disposto a
servir
para se tornar uma
pessoa egoísta.
no que fazem, além de comprometer a própria integridade, na medida em que se sentem
tentados a compactuar com o erro ou considerar os atalhos coisa normal.
4. Estou investindo meu tempo com as pessoas certas? —
Trata-se de uma pergunta sobre relacionamentos
Há trinta anos, ouvi Charles
Tremendão
Jones, um entusiasta da leitura e líder motivacional,
afirmar: "Daqui a cinco anos, sua vida será a mesma coisa, com exceção de duas coisas: as
pessoas que você terá conhecido e os livros que terá lido." Quando jovem, tomei aquelas
palavras como uma verdade para mim. Foi quando comecei a buscar pessoas a quem
admirava. Se pudesse marcar um encontro com elas, eu o fazia. Quando não conseguia,
comprava fitas ou CDs com seus ensinamentos
ou assistia às conferências que realizavam.
A tese de meu livro
Vencendo com as
pessoas
enfatiza a importância das pessoas na
vida de um líder. Escrevi: "As pessoas
geralmente são capazes
de identificar seus sucessos e fracassos a partir dos relacionamentos que estabelecem."
Tenho observado que:
Quando faço as perguntas erradas às pessoas erradas, desperdiço meu
tempo.
Quando faço as perguntas erradas às pessoas certas, desperdiço o
tempo delas.
Quando faço as perguntas certas às pessoas erradas, estou gastando meu
tempo.
Quando faço as
perguntas certas às pessoas certas, estou investindo
meu tempo.
Continuo gostando
do que faço ou só faço
por fazer?
tenor de um quarteto?" Executivos eficazes trabalham com os pontos fortes
— tanto os deles quanto os de seus superiores, colegas de trabalho e subordinados — e o
potencial de cada situação, ou seja, com aquilo que são capazes de fazer. Não trabalham
com os pontos fracos. Não perdem tempo construindo sobre um fundamento frágil,
baseado em coisas que não sabem fazer. Descubra o que você sabe fazer melhor e invista
nisso!
5. Estou conduzindo outras pessoas a níveis mais elevados?
— Trata-se de uma pergunta relacionada à missão
Como já mencionei, a pergunta sobre a eficácia de um líder só pode ser res -
pondida quando observamos as pessoas que o seguem. Elas estão se aprimorando ou não?
Estão evoluindo ou retrocedendo? O futuro delas está se tornando mais promissor ou
sombrio?
Quando viajo para países em desenvolvimento, incentivo os líderes a fazer essa
pergunta a si mesmos. Infelizmente, em muitos desses lugares as coisas só estão
melhorando para os líderes e alguns de seus protegidos. Mas não é justo que só eles se
desenvolvam, enquanto os outros sofrem.
Todos os dias procuro lembrar que minha missão como líder é agre gar valor aos
outros. Essa é a única razão pela qual tenho o privilégio de liderar. Se as pessoas estão
evoluindo e alcançando um nível mais elevado então devo continuar na liderança. Mas
quando acontece o contrário, alguém deve assumir meu lugar.
6. Estou cuidando bem do dia de hoje? — Trata-se de uma
pergunta relacionada ao sucesso
O segredo de seu sucesso é determinado por sua agenda diária. Gente de
sucesso toma decisões certas bem cedo na vida, e depois as administra a
cada dia. Tenho tanta convicção em relação a esse conceito que escrevi um
livro inteiro abordando o tema, chamado O sucesso de amanhã começa hoje.
Se me concentro no dia de hoje e faço
aquilo que ele demonstra ser necessário,
isso significa que estou me preparando
para o amanhã. Se não cuido do
dia de hoje como devo, então passarei
o dia de amanhã consertando os erros
que cometo agora.
Gente de visão procura efetuar
mudanças para tornar o futuro melhor.
Minha missão como líder é
agregar valor aos outros.
Essa é a única razão pela
qual tenho o privilégio de
liderar.
No entanto, não podem fazer nada realmente positivo se concentrarem
todo o foco no futuro. Quando alguém me pede conselho sobre o que
deve mudar em sua vida, digo: "Você nunca mudará sua vida se não começar
mudando aquilo que faz diariamente." Se você se perguntar todos
os dias "Estou cuidando bem do dia de hoje?", será capaz de manter o
curso, corrigi-lo com rapidez quando se desviar e promover um amanhã
muito melhor.
8. Estou parando para pensar no que faço? — Trata-se de
uma pergunta relacionada à liderança estratégica
O calcanhar de Aquiles de muitos líderes é dedicar-se à reflexão. Costumam
ser pessoas movidas pela ação. Gostam de ver movimento o tempo
todo, tanto na própria vida quanto na
vida dos outros e nas organizações que
lideram. Possuem uma inquietação inata.
Isso geralmente as torna resistentes
ao hábito de separar tempo suficiente
para pensar e, com isso, liderar de
modo mais eficiente.
Sou muito ativo e agitado, por
isso tive de me disciplinar nessa área,
criando sistemas que funcionassem comigo. Pode ser que você queira usálos
para potencializar seus períodos de reflexão. Meu sistema é mais ou
menos assim:
♦ Tenho um lugar certo para pensar. É uma cadeira confortável em
meu escritório que uso apenas para refletir e pensar com criatividade.
♦ Tenho um método para refinar os pensamentos. Desenvolvi processos
específicos para desenvolver e aprofundar quaisquer idéias que me ocorram.
♦ Conto com uma equipe que amplia o que penso. Há determinadas
pessoas em cada área de minha vida que me desafiam, agregam
valor a minhas idéias e me ajudam a aprimorá-las.
♦ Dedico tempo a viajar em meus pensamentos. Antes de passar à
fase de implementação, testo minhas idéias com outras pessoas
para ter certeza de que decolarão.
Você nunca mudará
sua vida se não começar
mudando aquilo que faz
diariamente.
Tenho um lugar corlo para chegar com meus pensamentos. C) valor da boa
reflexão é limitado se o líder nunca coloca nada em prática. Há pessoas dentro
de minha organização capazes de pegar qualquer ideias
e transformá-la numa
realidade. Eu coloco as minhas ideias
nas mãos dessas pessoas e, em seguida,
ofereço os recursos e a autoridade necessários para fazer as coisas
acontecerem.
Isso provavelmente constitui informação suficiente para ajudar você a adotar o
pensamento estratégico. No entanto, se deseja tornar seu raciocínio mais afiado e aprender
mais sobre esse assunto, dê uma olhada em meu livro
Thinking for a Change [Pensar para
mudar].
9.
Estou desenvolvendo outros líderes? —
Trata-se de uma
pergunta relacionada ao legado
Como falei no início deste capítulo, quando comecei a liderar voluntários, enfrentei
problemas para convencer as pessoas a me seguir. Quando aprendi a liderar comecei a
formar seguidores. No princípio, pensava que era um feito e tanto. Só quando deixei a
primeira organização que liderei e assisti à sua queda foi que percebi o erro que havia
cometido. Se você deseja o sucesso de sua organização, seja por que período for, não pode
se limitar a formar seguidores. É necessário desenvolver outros líderes.
Levou muito tempo para eu aprender como desenvolver líderes. Depois, levou
mais tempo ainda para colocar isso em prática. Hoje, depois de muitos anos concentrando
minha atenção no desenvolvimento da liderança, entendo que formar seguidores é rápido e
fácil, mas proporciona pouco retorno. No entanto, liderar outros líderes é um processo
lento e difícil, mas o retorno é muito maior. O preço a ser pago pelo desenvolvimento de
líderes é muito alto, mas a recompensa também é grande! Eu não seria capaz de pensar em
outra maneira de liderar.
10.
Estou agradando a Deus? —
Trata-se de uma pergunta
relacionada à
f é
Você pode
não se identificar com essa última pergunta, mas é a mais importante para mim.
Peço desculpas se ela parece ofensiva, mas se pretendo demonstrar integridade no que
escrevo, é preciso incluí-la. Uma das questões-chave de minha fé é: "Que adiantará ao
homem ganhar o mundo inteiro e perder a sua alma?"1
Minha capacidade de liderança e
minha experiência seriam insuficientes se eu fizesse alguma coisa que não agradasse a Deus.
Há quem considere o ato de perguntar um sinal de ignorância. Vejo esse ato como
um
sinal de engajamento, de curiosidade e do desejo de se aprimorar —
desde que as
perguntas sejam resultado de reflexão e que não se tornem repetitivas. Se você não
pergunta, não avança. Quem não ouve não aprende. (Dizem que as pessoas mais limitadas
monopolizam a conversa e as mais notáveis monopolizam a atenção.) Se você não
perguntar, não terá respostas. E saiba de uma coisa: como líder, se você deixar de fazer
perguntas, é melhor comprar uma cadeira de balanço, colocar na varanda da casa e dar sua
carreira por encerrada, pois já estará em pleno gozo de sua aposentadoria!
VOCÊ SÓ SABE A RESPOSTA SE PERGUNTAR.
APLICAÇÃO PRÁTICA
Seu ego está atravancando seu crescimento? Até que ponto se sente à vontade para
fazer perguntas que podem evidenciar sua falta de conhecimento ou experiência? Seja
sincero: você tem medo de parecer uma pessoa ignorante? Preocupa-se com o que pensarão
a seu respeito? Se já trabalha como líder há muito tempo e tem resistido à idéia de fazer
perguntas, será difícil mudar. No entanto,
são duas as opções de que dispõe: parecer uma
pessoa tola por cinco minutos ou ser uma pessoa tola para o resto de vida. Comece a fazer
perguntas hoje mesmo e administre essa sensação de desconforto.
Que perguntas você precisa fazer a si mesmo? Você jamais será um líder eficaz se não
prestar contas de seus atos e de seu crescimento. E não dá para fazer isso sem passar por
questionamentos pessoais. Crie uma lista própria de perguntas ou use as mencionadas
neste capítulo para ter a certeza de que continua na
trilha certa.
1. E stou investi mio em mim? (crescimento pessoal)
2. E stou sinceramente interessado em outras pessoas? (motivações)
3. E stou fazendo o que amo e amando o que faço? (paixão)
4. E stou investindo meu tempo com as pessoas certas? (relacionamentos)
5. P ermaneço na área em que sou mais forte? (eficácia)
6. E stou conduzindo outras pessoas a níveis mais elevados? (missão)
7. E stou cuidando bem do dia de hoje? (sucesso)
8. E stou parando para pensar no que faço? (estratégia)
9. E stou desenvolvendo outros líderes? (legado) 10. Estou agradando a Deus?
(fé)
A quem você pode dirigir suas perguntas? Dispor-se a fazer perguntas e correr o risco
de parecer ignorante diante das pessoas indica uma atitude apropriada para quem deseja
aprender. No entanto, isso não constitui um plano de crescimento. Pense nas pessoas com
as quais poderia aprender para se desenvolver; em seguida, tente marcar encontros para
conhecê-las. Antes de encontrá-las, dedique pelo menos duas horas preparando uma
entrevista e anotando suas perguntas. (Se a pessoa escreveu livros, então leia todos antes
de fazer as perguntas. Se ela produziu lições gravadas, ouça primeiro. Dependendo do
volume de material produzido por essa pessoa, pode ser que essa preparação leve
semanas.)
MOMENTO DO MENTOR
Aproveite essa oportunidade para tratar da questão do
ensino com as pessoas a quem você mentoreia. Com que
freqüência elas fazem perguntas? Até que ponto estão
dispostas a receber conselhos — nã o apenas os seus,
mas também de seus pares e das pessoas que trabalham
com elas? Discuta com elas todas as questões que você
considere importantes nessa área.
AS PESSOAS RESUMIRÃO SUA VIDA EM
UMA FRASE; DEFINA-A DESDE JÁ
No dia 18 de dezembro de 1998, eu tive um enfarte. Naquela noite, enq u a n t o estava no
chão à espera da chegada da ambulância, lembro-me de ter pensado em duas coisas:
primeiro, que eu era jovem demais para mor rer; segundo, que ainda havia realizações que
gostaria de levar adiante.
Graças a um atendimento médico excelente e às orações de muitas pessoas,
sobrevivi e hoje gozo de boa saúde. No entanto, durante o processo de convalescença,
pensei muito sobre a vida, a morte e o impacto que gostaria de exercer antes de morrer.
Conforme avaliava o que poderia ter acontecido, fiquei pensando em quem teria
comparecido ao meu velório. Tentava imaginar o que as pessoas diriam. E, num momento
de sinceridade, tive de rir ao constatar que a freqüência de meu velório seria determinada
pela previsão do tempo. Além disso, trinta minutos depois do enterro, as pessoas estariam
reunidas em algum outro lugar, muito mais preocupadas em saber onde foi que colocaram
a salada de batatas!
QUAL SERÁ MEU LEGADO?
Um dos resultados mais benéficos daquele enfarte foi a motivação que ele me
proporcionou para fazer a seguinte pergunta: "Qual será o meu legado?" Um legado é algo
que deixamos para a geração seguinte. Podem ser
26
posses que entregamos a outras pessoas. Podem ser princípios segundo os quais vivíamos
e que permaneceram depois de nossa morte. Também podem ser pessoas que
influenciamos, e cujas vidas melhoraram depois de nos conhecerem.
Agora que estou ficando mais velho e comecei a pensar mais a respeito de meu
legado, pergunto aos líderes a quem admiro o que desejam deixar para a posteridade. Há
alguns anos, durante uma conferência que organizei, entrevistei John Wooden, o lendário
técnico de basquete dos Bruins, da Universidade da Califórnia em Los Angeles. Na época,
ele tinha 92 anos. Perguntei a ele sobre seu legado e como gostaria de ser lembrado por
aqueles que o conheciam.
"Com certeza, não desejo ser lembrado pelos troféus ou pelos campeonatos
nacionais", respondeu, sem hesitar. Um burburinho tomou conta da platéia, surpresa pela
declaração. Ele fez uma pausa longa e, por fim, completou: "Espero que as pessoas se
lembrem de mim como alguém que foi gentil e atencioso com os outros." Todos ficaram
maravilhados com aquela demonstração singela de sabedoria. Ela serviu para nos lembrar
da diferença importante que há entre valores e coisas. John Wooden alcançou um sucesso
profissional muito
além dos sonhos de muita gente, e ainda assim desejava ser lembrado
pela maneira como tratava as pessoas.
O QUE VOCÊ DEIXARÁ PARA A
POSTERIDADE?
Um dia, eu e você morreremos. Nesse momento, nossa vida será resumida numa simples
frase. Qual frase você gostaria que sintetizasse sua existência? Claire Booth Luce a
classificou, com propriedade, a "frase de uma vida". Se você não trabalhar para formar um
legado, as pessoas que estiverem em seu velório não precisarão imaginar qual seria a frase
de sua vida.
Eleanor Roosevelt declarou: "A vida é como um salto de pára-quedas —
precisa
dar certo logo na primeira tentativa." Para ser sincero, ninguém consegue acertar logo de
primeira. Acho que todos gostaríamos de voltar no tempo e mudar algumas coisas na vida.
Mesmo assim, podemos optar por viver daqui para a frente de modo a produzir um impacto
positivo na vida dos outros depois de nossa morte. Podemos deixar um legado que va lha a
pena. Para alcançar esse objetivo, sugiro que você faça o seguinte:
I. Escolha hoje o legado que deseja deixar Um legado pode ser
passado ás gerações seguintes de modo premedita do, mas tenho percebido que, na maioria
dos casos, é involuntário. Recebi legados de muitas pessoas que não investiram
deliberadamente em mim. Por exemplo, meu avô Maxwell foi um exemplo de determinação
e força de vontade. Minha avó Roe foi a primeira a compartilhar comigo a paixão por
viagens. Minha mãe me dedicou um amor incondicional. Meu professor da quinta série, o
Sr. Horton, ajudou a despertar minha vocação para a lideninguém
sabe o que fazer
com a vida, mas mesmo
assim deseja outra que
ANATOLE FRANCE
rança. Wayne McConnahey fez com que eu
passasse a me interessar por esportes. Cada uma
dessas pessoas exerceu um forte impacto sobre
minha vida, e que produz efeitos ainda hoje:
minha determinação, minha paixão por viagens e
por liderança e meu gosto por esportes. No
entanto, não acredito que alguma delas tenha
tentado conscientemente me transmitir isso tudo.
Elas estavam
apenas sendo autênticas, e
captei
essas qualidades só por viver perto delas.
O romancista Anatole France, vencedor do prêmio Nobel, comentou: "De maneira
geral, ninguém sabe o que fazer com a vida, mas mesmo assim deseja outra que seja eterna."
A maioria das pessoas não forma um legado de modo intencional. Mas deveriam
fazê-lo. Ninguém jamais se importará tanto com seu legado quanto você. Se não assumir a
responsabilidade por ele e levar essa tarefa a cabo, ninguém mais o fará.
Escolha seu legado. Faça isso de modo consciente. Dessa maneira, terá a
possibilidade de exercer um impacto ainda maior sobre as futuras gerações. Você pode
começar ainda hoje, definindo a frase de sua vida. Você não conseguirá concebê-la de uma
só vez. Se for como eu, precisará refinála
com o tempo. Comecei a pensar sobre meu
propósito no fim dos anos 1960, e desde então nunca parei de evoluir. Veja aqui como a
frase de minha vida mudou com minha maneira de pensar ao longo dos anos:
Quero ser um grande pastor.
Quero ser um grande
comunicador.
Quero ser um grande escritor.
♦ Quero ser um grande líder.
De maneira geral,
seja eterna.
Conforme cresci
c
meus horizontes foram ampliados, a frase que descreve meu
propósito na vida continuou mudando. Foi então que chegou um momento em que olhei para
aquelas declarações e percebi que meu desejo de ser um pastor, um comunicador, um
escritor e um líder eficaz era, na verdade, um desejo de agregar valor às pessoas.
Você notará que houve uma mudança significativa em meu modo de pensar, algo
que dificulta muito a formação deliberada de um legado. Hoje, em vez de imaginar o que
vou me tornar, me concentro nas outras pessoas. Por isso, ajustei ainda mais a frase da
minha vida. Atualmente, é assim: "Quero agregar valor a líderes que o disseminarão entre
outras pessoas." Quando eu morrer, espero que outros confirmem que fiz exatamente isso.
O escritor e especialista em liderança John Kotter me disse certa vez: "A maioria
das pessoas não lidera a própria vida, apenas a aceita." Não permita que essa declaração se
aplique em seu
caso. Comece a definir o legado que deseja deixar. Pode ser apenas o início
do processo, mas tudo bem. É preciso começar para poder terminar.
2. Viva hoje o legado que deseja deixar
Uma coisa é identificar um legado. Outra coisa é transmiti-lo. A maior garantia de que você
deixará o legado que deseja é a maneira como vive. Em
A maioria das pessoas não
lidera a própria vida,
apenas a aceita.
JOHN KOTTER
meu livro O
sucesso de amanhã começa hoje,
explico
que o segredo do sucesso de uma pessoa é
determinado por sua agenda diária. Acho que também
podemos dizer com segurança que o segredo de seu
legado é determinado por essa mesma agenda. O
somatório daquilo que você vive a cada dia se torna o
seu lesado. Adicione cada ação realizada ao
longo dos anos e você verá seu legado começando a tomar forma.
No livro
Trainingf or Power and Leadership
[Treinamento para o poder e a liderança], Grenville
Kleiser afirma:
Sua vida é como um livro. A capa é seu nome; o prefácio, suas apresentações ao mundo. As páginas
são um
registro diário de seus esforços, suas provações, seus prazeres, seus desánimos e suas
realizações. Dia após dia, seus pensamentos e atos são inscritos no livro de sua vida. A cada hora, um
novo registro que deve permanecer para sempre. Quando chegar a hora
podem decidir como
morrerão, mas
quando ou como
não podem escolher
pessoas geralmente
permitia res
de escrever a palavra "fim", trabalhe para que seu livro seja considerado o
registro de um propósito nobre, do uma vida de serviço generoso e de um
trabalho bem-feito.
As pessoas geralmente não podem escolher quando ou como morrerão, mas podem
decidir como viverão. O sociólogo Anthony Campolo fala a respeito de um estudo
segundo o qual cinqüenta pessoas na faixa dos 95 anos responderam à seguinte pergunta:
"Se você pudesse voltar no tempo e viver de novo, o que faria diferente?" A pergunta
postas espontâneas, e as respostas variavam bastante. No entanto, três temas
eram recorrentes:
"Se eu tivesse de começar tudo de novo, pensaria melhor."
"Se eu tivesse de começar tudo de novo, arriscaria mais."
"Se eu tivesse de começar tudo de novo, faria mais coisas que permanecessem
depois de minha morte."
Quando você chegar ao fim de sua vida, espero que não tenha nenhum
arrependimento; que tenha vivido da maneira mais intensa possível; e que tenha feito tudo
que pôde, dia após dia, para aproveitar ao máximo seu tempo na terra. Definir o seu
legado e vivê-lo diariamente ajudará a alcançar esse objetivo.
3. Aproveite desde já o valor de um bom legado
Charles F. Kettering, criador e ex-chefe da divisão de Pesquisa da General Motors,
declarou: "O feito mais grandioso desta geração será ensinar o
caminho das pedras para a seguinte."
Conduzir pessoas a lugares onde jamais estiveram
e a alturas que nunca sonharam alcançar é motivo
de grande alegria. Como líder, você tem uma
ótima oportunidade de fazer isso.
Acho que a capacidade de criar um legado
positivo depende, em grande parte, da atitude. Em
primeiro lugar, é preciso preocupacão com as
pessoas.
Segundo, é necessário compreender o grande impacto que um bom legado pode exercer. Mas não
se pode negligenciar a importância de uma
As
viverão.
certeza absoluta de que
cujas sombras temos
árvores frondosas sob
vida quando plantamos
descoberta do sentido da
dar o passo inicial na
perspectiva adequada. É preciso chegar
á conclusão de quão insignificantes somos
em comparação à tarefa que nos
foi confiada como líderes. Isso exige
um nível de objetividade, maturidade e
humildade que muitos líderes nunca alcançam.
Sua meta como líder não é a de
se tornar indispensável para as pessoas
de sua equipe — é a de legar algo indispensável
a seus liderados.
O educador D. Elton Trueblood
escreveu: "Conseguimos, pelo menos,
dar o passo inicial na descoberta do sentido da vida quando plantamos
árvores frondosas sob cujas sombras temos certeza absoluta de que jamais
nos sentaremos." Este é o tipo de perspectiva que quem deseja deixar um
legado deve adotar.
INVESTINDO NA PRÓXIMA GERAÇÃO
Percebo que, quando se trata de legado, minha perspectiva é fortemente influenciada pela
fase que estou vivendo no momento. Tenho sessenta anos, nossos filhos já estão criados.
Eu e Margaret estamos vivendo aquele período da vida no qual podemos curtir nossos
netos. Contudo, se a sua família ainda é jovem, os filhos provavelmente constituem o foco
atual na construção de seu legado. E é assim mesmo que deve ser. Quando nossos
filhos eram pequenos, eu e Margaret nos preocupávamos principalmente em instilar
valores e habilidades na vida de Elizabeth e joel. Conforme cresciam, decidimos que
daríamos a eles quatro coisas:
♦ Amor incondicional.
♦ Um fundamento de fé.
♦ Princípios para a vida e para o sucesso.
♦ Segurança emocional.
Fico feliz por poder dizer que nossos filhos hoje estão casados, vivendo por conta
própria e transmitindo seus valores a nossos netos. Eu e Margaret estamos testemunhando
a passagem de valores, esperanças, sonhos,
Conseguimos, pelo menos,
jamais nos sentaremo s
D. ELTON TRUEBLOOD
experiências e bênçãos de uma geraçáo para a outra em nossa familia. E muito
gratificante, c me lembra algo que o reformador social Henry Ward Beechor declarou
certa vez: "Em nossa geração, devemos viver e trabalhar de tal forma qu e a semente
recebida passe à geração seguinte como flor; e o que recebemos como flor seja
transmitido como fruto. É isso que queremos dizer quando falamos em progresso."
Há um poema chamado O construtor de pontes, escrito por Will Alien
Dromgoole, do Tennessee, que conheço e aprecio há muitos anos. Os versos descrevem
o que significa deixar um legado para aqueles que nos seguem:
Um velho solitário seguindo pela estrada Chegou
naquela noite fria e desolada A um precipício, vasto,
profundo e imenso, Pelo qual fluía um rio tão denso.
À luz do crepúsculo o velho atravessou. O denso
fluxo da torrente não o intimidou. Voltou-se ao
chegar ao outro lado, com a certeza De construir uma
ponte sobre tal profundeza.
"Velho", disse um peregrino que passava ali,
"P, desperdício o esforço de cá construir. Tua
jornada finda quando finda o dia, Mas nunca
voltarás a esta cercania. Cruzaste o abismo —
qual é o caso De construir uma ponte em pleno
ocaso?
Operoso, o velho disse, erguendo a fronte:
"Bom amigo, a razão de construir a ponte É
que, depois de minha travessia triunfante, Há
de seguir-me um jovem ou infante. O abismo
que admirei com maravilha Pode revelar-se a
ele como armadilha. Mas é importante que
atravesse o precipício. Bom amigo, é por ele
que faço tal sacrifício.
Que tipo de ponte você está construindo para seus seguidores? Está fazendo o
melhor que pode com sua liderança — não apenas para si ou
para as pessoas que lidera hoje, mas também para aqueles que seguirão seu exemplo no
futuro? Saber que, um dia, as pessoas resumirão nossa vida em uma frase exige sensatez.
Definir essa frase hoje é uma maneira de dizer "obrigado" a Deus, à vida, à família e a tanta
gente que jamais conheceremos.
AS PESSOAS RESUMIRÃO SUA VIDA EM UMA
FRASE; DEFINA-A DESDE JÁ
1. Qual a importância que você dá à criação de um legado? Deixar um legado é a
última coisa que passa pela cabeça de muitos líderes. Qual o valor que você dá a isso? Já
havia pensado na idéia antes de ler este capítulo? Acha que já pode começar a pensar no
que gostaria de
ser? Não importa o ponto em que esteja em sua jornada de liderança —
se
é um novato, um líder experiente ou um veterano —, nunca é cedo demais para começar a
pensar no significado que gostaria de dar à sua vida quando ela chegar ao fim. Faça da
criação de um legado uma prioridade.
2. Como você gostaria que fosse seu legado? Determinar esse legado toma tempo. Para dar
início ao processo, faça a si mesmo as três perguntas a seguir:
Quais são as minhas responsabilidades? (Isso ajuda a identificar o que deve ser
feito.)
Quais são as minhas habilidades? (Isso ajuda a identificar o que se pode
fazer.)
Quais são as minhas oportunidades? (Isso ajuda a identificar o que poderia
ser feito.)
APLICAÇÃO PRÁTICA
Depois de responder essas perguntas, Como usai suas respostas para escrever
uma "Frase da vida' sucinta.
Você já vive esse legado? Ele nao se forma simplesmente a partir da de- cisão de colocar
por escrito uma frase que resume sua vida. Isso acontece por que a pessoa coloca em prática
esse legado diariamente. Sua vida atual está de acordo com a frase de vida que você
escreveu a seu respeito? Se não está, qual o motivo? O que precisa deixar de fazer? O que
precisa passar a fazer? O que precisa fazer com mais freqüência? Os ajustes em sua vida
podem ser pequenos, mas pode ser necessário passar por uma transição maior. Comece a
trabalhar neles ainda hoje.
MOMENTO DO MENTOR
Peça às pessoas a quem você mentoreia para identificar
o objetivo maior de seu trabalho. Peça que descrevam o
que acontecerá (e como elas estarão) quando chegarem
lá. Peça que expliquem por que escolheram aquele
objetivo e o que lhes custará atingi-lo. Insista que
forneçam tantos detalhes a respeito disso quanto lhes
for possível. Agora peça que expliquem de que maneira
suas ações atuais reforçam esse objetivo ou solapam
o cumprimento dessa meta. Incentive-as a identificar
as mudanças necessárias para manter a trilha certa e
alcançar os objetivos. Peça que elaborem e ponham no
papel uma declaração de legado seguida de uma lista
de valores e atitudes que precisarão adotar para, assim,
aumentarem suas chances deformar esse legado.
CONCLUSÃO
Espero que você tenha aproveitado bem as 26 pepitas de ouro que incluí neste livro.
Mais importante ainda, espero que tenha se beneficiado delas. O perigo de um livro como
este é passar pela leitura com facilidade, compreendendo os conceitos nele contidos, mas
não colocando nenhum deles na prática. A informação, por si, não ajudará você a se tornar
um líder melhor. É preciso aplicá-la na vida, caso deseje mudar e se tornar um líder
melhor.
Se a liderança ainda é um conceito novo para você, então acredito que já esteja
percebendo o desenvolvimento de sua capacidade de liderança como resultado da leitura
deste livro e das lições aprendidas a partir de meus erros. Faça o que você fizer, não pare.
Não se desenvolve a liderança de uma hora para a outra. É um processo que dura a vida
inteira, e, quanto maior for o
seu empenho, maior será o potencial de se tornar o líder que
é capaz de ser. Nunca pare de aprender.
Se você é um líder bem-sucedido e tarimbado, e muitas coisas que leu neste livro
são meros lembretes daquilo que já sabe de cor, então concentre seu foco
onde ele deve ser
concentrado: na formação de outros líderes. Nunca esqueça que seu maior valor potencial
não está em sua liderança, e sim em sua capacidade de identificar pessoas com potencial de
liderança e ajudá-las a se tornarem líderes de sucesso. Você pode exercer um impacto
maior ao desenvolvei um pequeno núcleo de líderes do que dirigindo um exército
imenso de seguidores.
E não importa em que ponto esteja na jornada da liderança, continue crescendo,
liderando e trabalhando para fazer diferença.
NOTAS
A pessoa mais difícil de liderar é sempre você
1
Em
www.igopogo.com/we_have_met.htm,
acessado em 18 de janeiro de 2007 [criada em
1948,
Pogo é
uma série de tiras de quadrinhos nas quais os animais satirizam e contestam
o comportamento dos seres humanos (N. T.)].
2
Provérbios 22:7.
É nos momentos decisivos que sua liderança se define 1
F. John
REH,
"Employee Benefits as a Management Tool" ["Benefícios empregatícios
como
ferramenta de gestão"] em
management.about.com/cs/peo ple/a/Benefitsl00198.htm,
10 de
julho de 2007.
Nunca trabalhe um dia sequer em sua vida
1
Nova York: Warner Books, 2000, p. 17.
Os melhores líderes são aqueles que sabem ouvir
1
Mustang: Tate, 2005, p. 76.
2
Lorin
WOOLFE,
The Bible on Leadership: From Moses to Matthew—Management
Lessonsfor Contemporary Leaders
[A Bíblia na liderança: de Moisés a Mateus —
Lições de
administração para líderes contemporâneos], Nova York: AMACOM, 2002, pp. 103-104.

Crie um site com

  • Totalmente GRÁTIS
  • Centenas de templates
  • Todo em português

Este site foi criado com Webnode. Crie um grátis para você também!